관심있는 SMB 시장을 공략하는 버티컬 영업전략! 스크랩 하였다. ^^
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불특정 다수가 아닌 특정 시장을 세분화해 공략하는 ‘버티컬 영업 전략’이 최근 추세로 떠오르고 있다. 버티컬 영업 전략은 특히 최근 몇 년간 IT 업계의 화두로 자리잡은 SMB 시장의 공략 방안의 하나로 그 효과가 뚜렷하게 입증되면서 앞으로 업계에 그 확산이 가속화될 것으로 전망되고 있다. 실제로 한국IBM은 버티컬 영업 전략의 구사로 전세계 IBM의 현지법인 가운데 SMB 사업 부문에서 가장 뛰어난 영업 성과를 거둔 것으로 나타났다.

업체별로 보면 적으면 10여개에서 많으면 40여개에 이르기까지 공략할 업종을 구체적으로 선정하고 여기에 맞는 전략 상품을 내놓는 등 특화된 영업 전략을 펼치고 있다. 주요 IT 벤더들의 버티컬 영업 전략을 살펴본다. <편집자>



■ 시만텍코리아

2분기까지 1,600여개의 고객 프로파일링

보안·백업전문 업체인 시만텍은 시장을 버티컬 별로 구분하고 있지만 전략이 따로 있는 것은 아니다. 시만텍 제품은 인프라스트럭처 개념의 소프트웨어로 버티컬 시장에 맞춰 전략을 다양화한다는 것은 의미가 없기 때문이다.

시만텍은 규모에 따라 SMB와 엔터프라이즈로 나누어 시장을 공략한다. 시만텍 자체 용어로는 ‘Named account’와 ‘Non Named account’로 구별해 사용한다. 전자는 엔터프라이즈 시장이며, 영업 방식은 주로 직접 판매를 한다. 또한 전략적으로 산업구분은 하지 않지만 영업은 산업별로 구분해 놓고 있다. 후자는 SMB 시장이다. 시만텍은 SMB 시장에 대해 자체적으로 규정해 놓고 있다. 우선 윈도우 서버를 사용해야 하며, 직원수로는 100명에서 1000명 이하, PC대수가 100대에서 500대 사이에 있는 기업을 SMB로 규정한다.

시만텍에서 SMB를 담당하는 부서는 영업본부이다. 영업본부는 총 4개 본부로 구성되어 있으며, 이 중 1개 본부가 SMB를 담당하고 있다. SMB 영업은 제품군별로 나누어서 이뤄지고 있다. 직접판매 보다는 파트너사를 통한 간접판매을 한다. 총판 개념으로 스토리지 관련 업체가 1곳, 보안 관련 업체 3~4곳이 있다.

시만텍의 SMB는 주로 윈도우 시장을 겨냥하고 있다. 첫째는 데이터 관점에 있는 제품들이다. 데이터의 보안(Security)과 가용성(Availability)을 보장해주기 위한 것이다. 보안과 관련된 제품으로는 ‘시만텍 안티바이러스(Symantec AntiVirus)’가 있다. 가용성(Availability)관련 제품은 ‘넷백업(NetBackup)’과 ‘백업이그젝(Backup Exec)’이 대표적이다. 넷백업은 유닉스와 윈도우 둘다 지원하며, 주로 엔터프라이즈 시장 공략에 주력하고 있다. 백업이그젝은 백업 소프트웨어로 윈도우 전용이다. 가격이 저렴하면서 편리하다는 장점이 있다.

두 번째는 시스템의 관점이다. 시스템의 보안과 가용성(Availability)를 보장해주는 것이다. 제품으로는 ‘시만텍 라이브 스테이트 리커버리(Symantec Live State Recovery)’와 ‘시만텍 고스트 솔루션 수트(Symantec Ghost Solution Suite)’가 있다. 전자는 복구 솔루션으로 주로 미션 크리티컬한 환경에 많이 쓰인다. 후자는 이미징 솔루션으로 개인 윈도우에 사용되고 있다.

세 번째는 애플리케이션 관점이다. 애플리케이션의 보안과 가용성을 보장해주는 것이다. 제품으로는 ‘시만텍 메일 시큐리티(Symantec Mail Security)’가 있다. 이메일 보안을 위한 이 제품은 솔루션이라기 보다는 장비로서 스팸 등을 필터링 해준다. 이메일의 보안도 중요하지만 나날이 쌓여가는 이메일 보관관리의 방안으로 최근 이메일 아카이빙이 대두되고 있다. 이와 관련된 시만텍 제품이 ‘시만텍 엔터프라이즈 볼트(Symantec Enterprise Vault)’이다.

이 밖에도 컴플라이언스가 화두가 되면서 사내 내부에 접속하는 사람들에 대한 보안 강화 솔루션으로 ‘시만텍 사이게이트 엔터프라이즈 프로텍션(Symantec Sygate Enterprise Protection)’이 있다.

시만텍은 SMB 사업을 몇 년전 부터 시작했지만 규모나 실질적인 체계는 고객 프로파일링 작업을 하고 있는 올해를 원년으로 보고 있다. 시만텍은 작년 말부터 외주를 통해 고객 프로파일링 작업을 실시했다. 그 결과 2분기까지 1600개의 고객을 프로파일링 했다. 1600개의 프로파일링 고객들 중 구매여부에 대한 질문으로 실제 거래가 이뤄진 곳도 있다. 3분기에 추가로 1000개의 프로파일링을 목표로 하고 있다.

고객 프로파일링 작업 이외에 그동안 진행했던 브랜드 전략도 지속할 예정이다. SMB시장은 브랜드가 중요하다. 국내는 보안 쪽에서 안철수 바이러스가 강세를 보이면서 시만텍에 대한 브랜드 이미지는 약하다. 따라서 전반적인 브랜드 이미지 강화를 진행하고 있으며 앞으로도 계속 추진할 예정이다. 더불어 시만텍은 최근 시만텍이라는 로그하에 테크라인을 새롭게 했다. 본사에서는 이미 새로운 테크라인을 사용하고 있지만 국내는 내년 초에 사용될 예정이다.

또한 파트너들을 위한 다양한 프로모션과 교육 프로그램을 지속한다는 전략이다. 시만텍은 현재 파트너를 위한 온라인 커뮤니티 포털 사이트인 ‘파트너 넷’를 운영하고 있다. 이 사이트에서는 제품 정보, 제안자료, 가격 관련 정보 등 기본적인 정보를 이용할 수 있으며 동영상 교육도 가능하다. 시만텍은 기존에 파트너사들이 영업본부에 요청했던 자료나, 정보 등을 이 사이트를 통해서 이용하도록 유도하고 있다. 앞으로도 ‘파트너 넷’을 통해 영업 및 기술교육을 실시하고, 커뮤니티들 사이의 빠른 정보 공유의 장이 되도록 활성화 한다는 계획이다.



■ 한국마이크로소프트

산업별 시나리오를 바탕으로 특화된 솔루션 제공

한국 MS는 올 7월부터 제조, 금융, 유통 등 특정 산업 분야에 마케팅 역량을 집중하는 전략을 펼치고 있다. 마케팅 차원에서 산업별로 접근하는 전략을 적극 시도하고 나선 것이다.

한국 MS의 조직은 크게 중소기업 사업부인 일반고객사업부, 대기업 사업부인 기업고객사업부, OEM 사업부, 플랫폼 전도사업부로 구성돼 있다. 이중 일반고객사업부는 산업별로 제조, 금융, 통신, 정부, 교육, 중견기업 사업부로 구성되어 있으며, 영업체계도 산업별로 이뤄지고 있다.

한국 MS의 주력 솔루션은 운영 시스템과 운영시스템 위에 놓이는 데이터베이스 등 여러 소프트웨어들이다. 그러나 주로 플랫폼 사업에 집중돼 있기 때문에 플랫폼에서 운영되는 애플리케이션은 산업별로 특화된 ISV들과 협력해 시장을 공략하고 있다.

한국 MS는 산업별 시나리오(IPSS: Industry Priority Solution Scenario)를 마련해 특화된 산업별 솔루션을 제공하고 있다. 이러한 시나리오 안에 각 산업별로 매핑되는 솔루션을 모아놓은 솔루션 에어리어(Solution Area)가 있다.

한국 MS의 버티컬 사업 전략은 산업별 솔루션 시나리오를 개발하고, 고객들의 요구사항에 맞춰 접근하는 방법을 구사하고 있다. 예를 들어 제조 산업의 경우 4가지 시나리오로 구성되어 있다. 제품개발을 지원하는 솔루션, 운용 효용, supply chain 관리 영역, 고객관리 & 매출향상 솔루션 시나리오 등이 그것이다. 금융의 경우 ▲ Advisor Platforms ▲ Channel Renewal ▲ Insurance Value Chain ▲ Payments ▲ Risk Management & Compliance 솔루션 시나리오 등으로 이뤄져 있다.

유통 분야는 ▲ Real Time Analytics ▲ Supply Chain Management ▲ Store System 솔루션 시나리오 등이 있다. 이 밖에 교육이나, 정부, 컴섹터 등도 4~6가지의 솔루션 시나리오를 갖추고 있다. 이러한 시나리오에 맞게 솔루션 영역도 정해져 있다.

현재 국내에서 산업별로 중점적으로 접근하고 있는 솔루션 영역은 제조의 경우, 제품개발혁신(CPD, PPM, PDM), 글로벌공급협력체계향상(SCM), 제조운영 효율화(MES, ERP, SixSigma, Plant Visibility), CRM/BI 등이며, 금융분야는 채널리뉴얼(브랜치오피스, 인터넷뱅킹, 콜센터), CRM/BI, 리스크관리/컴플라이언스(ECM, FDS, 자산관리), 통합커뮤니케이션(UC/RTC) 등이다. 유통 분야는 점포시스템 지원(RFID, POS), 공급망관리(SCM), 실시간정보분석(BI) 등이며, 미디어 & 엔터테이먼트 분야는 디지털컨텐츠 제작/ 유통, 미디어 협업 솔루션 등에 집중하고 있다. 공공/교육 분야는 GIS, 산학연프로젝트관리(EPM), BI(교육통계), U-Learning 솔루션 등이며, 병원의 경우 헬스케어프레임웍, Vertical BI, EMR 등이 집중하는 영역이다.

한국 MS는 산업별 접근 전략으로 파트너사들과 공동 마케팅을 하고 있으며 앞으로도 지속할 계획이다. 특히 ‘ISV 카운슬러 팀’이 파트너 조직을 종합해서 운영하고 있는데 이 조직은 세미나, 교육 등 다양한 프로그램을 지원한다. 세미나도 산업별로 운영되고 있다. 한국 MS는 파트너들을 통해 고객들의 요구사항을 듣고, 그 문제를 고객과 파트너사와 함께 풀어가는 식으로 산업별 세미나를 구성해 실시하고 있는 것이다.



■ 한국사이베이스

리눅스 솔루션으로 고객 저변 확대한다

사이베이스는 현재 전체 매출 중 15% 정도의 비율을 차지하고 있는 SMB 시장의 매출 비중을 내년에는 25%대로 끌어올린다는 계획이다. 이러한 목표 달성 방안으로 중소기업 대상의 프로모션과 리눅스 비즈니스 등에 적극 나선다는 전략이다.

사이베이스는 리눅스 솔루션으로 저변을 확대하기 위해 엔터프라이즈급 관계형 데이터베이스 관리 시스템인 Sybase ASE(Adaptive Server Enterprise)의 무료 프로모션을 실행, 리눅스용 Sybase ASE Express Edition을 다운로드한 횟수가 무려 30,000건을 넘었다고 밝혔다.

사이베이스는 앞으로 다양한 프로그램과 캠페인을 실시하여 리눅스 시장의 공략에 본격 나설 예정이다. 특히 오픈 소스가 화두로 떠오른 공공기관을 대상으로 프로모션을 펼칠 계획이다. 이미 정통부의 경우 우편물 관리 시스템으로 ASE 리눅스 버전을 도입하여 사용하고 있다.

사이베이스는 특히 다른 외산 벤더와 달리 모바일 DBMS인 ASA나 Mobilink, Ultralite 등 모바일 Sync 솔루션들이 제조·유통과 함께 SMB 시장에 적합한 솔루션으로 내세우고 있다.

사이베이스는 앞으로 SMB 대상의 다양한 채널 정책 및 마케팅 전략을 펼칠 예정이다. 사이베이스는 그동안 m-SFA, m-POS, m-University, m-Healthcare 등 모바일 솔루션을 시장별·프로젝트별로 구분하고, 여기에 맞는 특화 솔루션을 여러 협력사와 함께 저렴한 가격에 패키지화해 HW 벤더 및 국내 토종의 ERP 업체와 공동으로 프로모션을 펼친 바 있다.

또한 BI 부분에 대한 공략을 위해 기존의 대기업 위주의 영업과 맞물려 워크그룹 단위의 데이터 마트나 리포팅 마트 성격의 프로젝트에 전략을 쏟는 동시에 금융권 분야에서는 제2금융권과 의료, 중소규모의 제조·유통 부분에 초점을 맞출 예정이다.

특히 영업조직도 대기업과 중소팀을 하나의 단위로 묶어 서로 협력할 수 있는 시스템을 만들어 기존의 엔터프라이즈 시장과 연계한 시장 조성에 힘쓸 예정이다. 사이베이스는 현재 SMB 솔루션으로 SQL Anywhere를 통해 데이터 관리 및 데이터 교환 기술을 제공하고 있다. 국내에서는 이미 대법원, 농심, 김가네, 신동아화재 등의 고객이 사용 중이다.

사이베이스는 SMB 시장을 공략하기 위해 SMB 전담 영업팀을 둔 것 외에도 SQL Anywhere Studio 영업 및 기술 조직과 채널 영업팀이 유기적으로 비즈니스를 펼치고 있다.

SMB 영업팀은 제조나 유통 부분에 초점을 맞춰 영업을 하고 있다. 향후에는 SQL Anywhere Studio 10v를 앞세워 채널들과 공동으로 중소업체 공략을 위한 이벤트 및 프로모션에 나설 계획이다.



■ 한국후지쯔

산업별 영역 40여개 확정해 타깃 마케팅 강화할 터

한국후지쯔의 SMB 사업 조직은 S&M으로 매출액 700~800억원에서 2천억 이하의 기업을 집중 공략하고 있다. 이의 공략 방안으로 공공, 제조, 금융, 유통 등 크게 4개의 산업별 영업조직을 갖추고 있으며, 각 영업조직별로 타깃 시장을 세분화하고 있다. 공공은 대학, 교육청 등을, 제조는 매출 2천억원 이하의 전기전자, 식음료, 시멘트, 조선, 철강, 자동차 등을 겨냥하고 있다. 또 금융은 제1,2 금융권 외 상호저축은행이나 소규모 투신사 등에, 그리고 유통은 신세계 등 계열사와 온라인 회사에 영업을 집중하고 있다.

한국후지쯔는 이러한 산업별 시장의 공략을 위해 특정 고객을 타깃으로 하는 소규모 세미나를 열고 있다. 최근 자동차 부품사를 대상으로 지방 순회 세미나를 개최한 한국후지쯔는 앞으로도 제약, 시멘트 등 특정 고객만을 대상으로 수시로 세미나를 열 계획이다. 한국후지쯔는 궁극적으로 이러한 산업별 영역을 40여개 정도로 확정하고 여기에 맞는 특화된 솔루션 개발과 영업에 적극 나설 계획이다.





■ 한국CA

파트너와 협력 강화해 고객 기반 넓힌다…지방 영업 강화

CA는 2005년 11월에 열렸던 CA월드에서 존 스웨슨 사장 겸 CEO는 현재 9:1의 대기업·중견기업 대 중소기업의 비율을 뒤집겠다고 발표한 바 있다. 이를 위해 비즈니스 파트너(BP)와의 협력을 강화하고 BP들에게 이익이 돌아가는 프로그램을 만들고 있다.

한국CA가 SMB로 보는 시장은 금융· 공공 및 대기업 계열사를 제외한 전산실 담당자가 15명 이하이거나 매출액 5,000억원 이하인 기업이다. 한국CA는 대학, 병원, 일반 중견기업을 주요 공략 대상으로 삼고 있다.

한국CA는 이러한 SMB 시장의 공략을 위해 기존 유통 파트너들과의 협력을 더욱 공고히 할 뿐만 아니라, 중소 제조기업들이 많이 집중되어 있는 영남지역에서의 적극적인 영업 방안으로 부산사무소를 거점으로 관련 지방 협력사들과 협업중이다.

작년 한해 한국CA는 캘빈클라인, 천안병원, 대진대학교, 울산대학교, 제일전자 등에 스토리지와 시큐리티 솔루션을 공급했다. 특히, 부산사무소를 개소한 지 1년 남짓 기간만에 부산우유, 고신의료원, 경북대학교 등에 보안 관리(eTrust), DB관리(Unicenter TSReorg), DB성능관리(Unicenter Database Performance Management), 형상관리(AllFusion Harvest Change Manager), 모델링 툴(AllFusion ERwin Data Modeler) 등 다양한 정보화 솔루션을 공급하는 성과를 거뒀다.

스토리지 솔루션(BrightStor ARCserve Backup)도 부산경남지역에서의 안정적인 매출을 기록하고 있는 추세로, 이미 고신의료원, 진주햄, 하이록코리아 등에 제품 공급을 완료했다. 또한 올해 9월에 부산, 대구에서 열린 세미나에서는 상반기 인수한 XOSoft를 기존 브라이트스토어 아크서브 백업과 함께 소개하며 관련 시장 확대를 위해 노력하고 있다.

CA가 SMB 시장에서 가장 활발한 활동을 보이는 솔루션은 데이터 모델링인 ‘올퓨전 ER윈 데이터 모델러(AllFusion ERwin Data Modeler)’로 국내 데이터 모델링 툴 시장의 약 60%를 점유하고 있다. 지난 5년간 매년 30% 이상 꾸준히 성장하고 있으며 올 상반기에는 지난 해 동기 대비 40% 이상의 매출을 기록하고 있다.

한국CA는 올 하반기에 ER윈 국내 총판으로 제네시스기술과 파트너십을 더욱 공고히 했다. 특히 내년 1월에 신규버전인 ER윈 r7을 국내에 출시하여 대기업은 물론 제조, 서비스, 교육 분야의 SMB를 대상으로 다양한 마케팅 프로모션을 실시할 예정이다.

또한 제조 및 서비스, 외국계 기업들을 중심으로 한 SMB 부문에 고객들을 확보하고 있는 브라이트스토어 아크서브 백업(BrightStor ARCserve Backup)을 중심으로 한 데이터 백업 분야 역시 신규 버전의 강화된 기능과 경쟁력을 바탕으로 올해 SMB 매출을 2배 이상 신장시키는 것을 목표로 하고 있다. 또한 애플리케이션 및 CDP(Continuous Data Protection) 기술을 보유한 XOsoft 인수를 통한 1차 통합 버전을 연말에 출시할 예정이어서 한국에서도 XOsoft의 기존 채널을 중심으로 SMB 공략을 가속화할 계획이다.

한국 CA는 올 한해 브라이트스토어 아크서브 백업으로 10여년간 축적된 기술력을 보유하고 있는 국내 유통 총판인 이볼드와 함께 금융 및 통신, 공공부문의 대형 고객은 물론 SMB에 대한 집중적인 영업을 해 나갈 계획이다. 그리고 3년 전부터 국내에 XOsoft Wansync 제품군을 영업해오며 다수의 레퍼런스 고객을 확보한 위드엔컴퍼니와 함께 관련 시장 확대와 제품 인지도 향상에 주력하고 있다.

세계적으로 우수성을 인정받은 관련 솔루션과 업계 최고의 리서치 팀을 보유하고 있는 CA는 국내에서 악성코드 및 바이러스 백신 분야에서 기술력을 인정받은 비전파워와의 협력 관계를 통해서 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다. 한국CA는 관련 솔루션의 국내 총판인 비전파워를 통한 유통 및 OEM 판매에 주력할 계획이다.



■ 한국HP

시장 영역 17개로 세분화ㆍ특화된 솔루션 보유

한국HP는 크게 제조, 유통, 금융, 서비스, 인터넷, 글로벌, 교육, 병원 등으로 시장을 나누고, 그 안에서 또 각각의 시장에 특성에 맞게 세분화하고 있다. 특히 제조는 식음료, 건설, 제약, 섬유, 기계 자동차 부품 등으로, 서비스는 호텔, 미디어, 교육서비스, 케이블 TV, 텔레콤으로 세분화해, 그 시장에서 특화된 솔루션 파트너 및 유통 채널과 공동으로 시장을 공략하고 있다. 이처럼 한국HP가 세분화한 영역은 모두 17개에 이른다.

HP가 산업별 시장을 공략하는데 있어, 타 기업과 차별화되는 요소는 크게 두 가지로 볼 수 있다.

첫번째, 폭 넓고 세분화된 중소 기업 시장을 국내 솔루션 파트너, 유통 채널, 그리고 글로벌 솔루션 파트너들과의 협업해 전방위적으로 공략하고 있다는 점이다.

한국HP는 각 그룹의 마케팅팀, 영업팀, 그리고 HP의 채널팀과 협업해 시장을 공략하고 있다. 특히 HP 채널팀 운영되고 있는 eKorea 파트너 프로그램은 구 컴팩 시절부터 이어오는 솔루션 파트너 프로그램으로 합병할 때 1000개 파트너를 정돈하여 현재 320개 파트너를 운영하고 있다. 중소 기업에서 필요한 솔루션과 IT 트랜드를 320개 파트너를 통해 시장을 파악하고 있으며, 현재 약 320회 정도의 세미나를 개최했다. 매달 4~5회 세미나를 개최하여, 솔루션 파트너와 지속적으로 시장을 파악하고, 그 시장에 맞는 솔루션과 하드웨어를 고객들에게 신속하게 제공할 수 있도록 준비하고 있다. 320개의 솔루션 파트너를 통해 다양한 세분화된 시장에 경쟁력있는 특화된 솔루션을 빨리 제공할 수 있는 체제를 갖추고 있는 셈이다. 그리고 SAP, 오라클, 마이크로소프트, 사이베이스 등 글로벌 솔루션 파트너들과도 전략적 제휴를 맺고 SMB 시장을 공략하고 있다.

한국HP는 글로벌 파트너 프로그램인 ‘글로벌 DSPP(Developer & Solution Partner Program)’를 시행하고 있다. DSPP에서는 모든 글로벌 협력사들과 개발자에게 제공되는 서비스로, 국내뿐만 아니라 세계 시장에서 HP와의 비즈니스 효과를 높일 수 있도록 지원하는 파트너 프로그램이다. 현재 국내에서는 6∼7개의 개발 협력사가 DSPP에 참여하고 있으며, HP는 공동 마케팅, 데모 장비 가격 할인, 신속한 기술 지원 등의 혜택을 제공해 세계 진출을 돕고 있다.

두번째, HP는 서버에서부터 프린터까지 가장 폭 넓은 하드웨어를 제공하고 있으며, 각각의 하드웨어가 그 시장에서 넘버원을 차지하고 있다는 점이다. 고객들에게 특화된 솔루션을 세계적으로 경쟁력 있는 하드웨어에 탑재하여 제공할 수 있는 점은 HP의 가장 큰 장점이라는 게 관계자의 설명이다.

한국HP가 공략하고 있는 특화된 솔루션은 의료시장의 전자 차트 솔루션, 리테일 시장의 포스 솔루션, 중소기업의 보안 솔루션, 자동자 부품 업종의 ERP 솔루션, 중소기업의 영업 마케팅 및 서비스 관리 솔루션, 중견 기업의 영업과 마케팅을 극대화하는 CRM 솔루션 등이다. 한국HP는 각 중소 기업의 규모와 그 시장에 맞는 서버 기반 솔루션, PC 기반 솔루션 등 다양한 솔루션을 eKorea 프로그램과 DSPP 프로그램을 통해 확보하고 있는 것이다.

산업별 시장을 공략하기 위한 HP의 SMB 조직은 크게 SMB 영업팀, 채널 영업팀, 채널 마케팅팀, 제품 마케팅팀 등으로 구성되어 있다.

SMB 영업팀은 named account를 제외한 모든 중견 중소 기업을 VAR 및 SI 업체들과 협력하여 시장을 개척하고, 채널영업팀은 HP 총판과 딜러 등과 공동으로 중견 중소 기업 대상의 영업에 주력하고 있다. 채널 마케팅팀은 eKorea와 DSPP 프로그램을 지속적으로 운영하면서, 제품 마케팅팀과 협업하여 그 산업별 시장에 맞는 솔루션을 우리 제품과 잘 통합되도록 지원하고 있다. 제품 마케팅팀은 솔루션 파트너들의 시장 경쟁력 강화를 지원하는 팀으로 HP 하드웨어에서 해당 파트너의 솔루션이 잘 운영되도록 지원하는 업무가 뼈대를 이루고 있다. 한국HP에서 SMB 부문은 전체 매출의 25-30% 정도를 차지하고 있다.



■ 한국IBM

산업별 영역 더욱 세분화, BP와 ISV도 산업별로 육성

한국IBM SMB 조직은 ‘작은 IBM’으로 일컬어진다. 규모가 작은 고객사를 타깃으로 하고 있을 뿐 취급하는 솔루션이나 영업 조직은 전사 조직과 마찬가지이기 때문이다. 한국IBM에서 SMB 사업을 담당하는 조직의 공식명은 특수사업본부로 유통, 금융, 제조 및 통신, 지방 영업 등 크게 4개의 산업별 조직으로 이뤄져 있다. 이 4개의 영업 조직은 각각 타깃 시장을 좀더 세분화하고 있다. 이를테면 유통은 소매점, 도매점 등으로, 금융은 은행, 증권, 보험 등으로, 제조 및 통신은 전기전자, 방송, 신문, 닷컴 등으로, 그리고 지방 영업은 광주, 부산, 대구, 대전 지역 등으로 이뤄져 있다.

한국IBM이 이처럼 산업에 맞춰 SMB 영업조직을 마련한 것은 이미 5년전으로, 본사보다 빨리 시작했다. 시장이 좁고, 경쟁이 치열한 국내 영업의 특성상, 시장의 효과적인 공략 방안으로 일찍이 도입된 셈이다.

이러한 산업별 영업 조직이 최근 들어 그 위력을 발휘하고 있다. 단적인 예로 전세계 IBM SMB 영업에서 한국이 넘버원을 차지했다는 사실을 들 수 있다. 한국IBM SMB 조직이 올해 1, 2, 3분기 연속으로 전세계적으로 가장 높은 영업 성과를 거둔 것이다. 한국IBM이나 본사에서는 이러한 성과를 거둔 요인으로 산업별 영업 조직이 결정적인 역할을 했다는 점을 꼽고 있다. 이에 따라 IBM 본사는 2007년부터 한국IBM처럼 산업별 영업 조직을 전세계적으로 강화하기로 했다는 게 관계자의 설명이다.

한국IBM은 SMB 시장의 산업별 영업 방안으로 동종 업계 종사자를 대상으로 한 소규모 세미나 개최를 비롯해 업종별 맞춤형 솔루션 등을 제공하고 있다. 업종별 솔루션의 예를 들면 유통의 경우 ‘토털 스토어’를 들 수 있다. 5단계로 이뤄져 있는 이 솔루션은 고객의 요구 사항에 맞춰 적합한 해결책을 제시해주는 점이 특징이다. POS 등 단순 장비 공급에 그치는 가장 낮은 단계에서부터 컨설팅에서부터 최종 시스템 구축까지를 총체적으로 지원하는 가장 높은 단계의 서비스까지 다양하게 이뤄져 있는 것이다.

이밖에 한국IBM은 ‘IBM 익스프레스 포트폴리오’라는 일반적인 SMB 솔루션을 공급하고 있다. 2002년부터 제공된 이 솔루션은 하드웨어, 미들웨어, 서비스 및 금융지원을 포괄하여 SMB 기업의 비즈니스에 필요한 포괄적인 IT 솔루션을 맞춤화하여 제공한다. 구입 및 설치와 운영이 간편하며, 경제적일 뿐 아니라 단기간에 ROI를 거둘 수 있도록 지원한다. IBM은 IBM 익스프레스 포트폴리오 안에서 다양한 상품을 제공해 SMB 기업 고객들이 좀더 간편하게 IT 인프라를 구축할 수 있도록 해준다.

한국IBM은 2007년부터 ‘IBM 익스프레스 포트폴리오’의 진일보한 모습을 보여줄 계획이다. 2007년 4월에 새로 선보일 ‘익스프레스 어드벤티지’가 바로 그것이다. 특정 고객에 적합한 제품이나 솔루션, 그리고 비즈니스 파트너와의 협력을 더욱 강화하며, 웹 사이트를 통해 고객 서비스를 극대화하는 점이 그 내용의 핵심을 이루고 있다.

한국IBM은 앞으로 유통, 게임 및 포털, 학교, 병원 등을 역점 분야로 삼고 더욱 적극적인 영업을 벌일 계획이다. 또 그동안 약세를 보인 증권, 보험 등에 대한 영업도 강화하기로 했다. 특히 2007년 떠오를 것으로 예상되는 건설사의 ERP나 방송사의 디지털화 프로젝트 등을 집중 공략할 예정이다.

한국IBM은 이러한 산업별 시장의 공략 강화 방안으로 비즈니스 파트너와 ISV 등도 산업군별로 육성해 나간다는 방침이다.



■ BEA시스템즈코리아

웹로직 고객 기반으로 산업별 시장 확대 시도

BEA시스템즈의 산업별 시장 영역은 크게 통신, 금융 서비스, 정부 및 공공기관, 제조, 유통 및 소매 분야로 나뉜다. 기존에 WAS, 턱시도 등 미들웨어 제품으로 제조, 공공 시장에서 특히 강세를 보여 온 BEA는 최근 웹로직 커뮤니케이션 플랫폼(WLCP)과 BEA 웹로직 RFID 제품군을 앞세워 통신시장과 제조, 유통 및 소매 분야로 시장을 확대해 가고 있다.

BEA 웹로직 커뮤니케이션 플랫폼은 IT와 통신의 통합 플랫폼으로써, 다양한 범위의 디지털 콘텐츠 및 비디오 서비스를 지원하며 특히, 대용량 집중 트랜잭션 환경에서 전체 서비스 주기의 모든 기능을 제공한다.

BEA는 “IT와 통신 네트워트 분야의 융합으로 통신회사의 신속하고 새로운 수익 창출 서비스가 가능해졌다”며 “세계 최초로 통합형 서비스를 지원하는 웹로직 커뮤니케이션 플랫폼을 개발해 통신시장 공략에 박차를 가하고 있다”고 설명한다.

웹로직 커뮤니케이션 플랫폼은 통신사의 인프라 및 서비스를 확장하고 다양한 네트워크, 연결, 엔드포인트 장치에 음성/데이터 통합 서비스를 제공하는 ‘웹로직 SIP 서버(BEA Weblogic Server)’와 대용량 집중 트랜잭션 환경에서 파트너 관리 자동화, 다양한 과금 모델 관리, 정책 중심의 네트워크 보호 및 애플리케이션 접근 제어를 지원하는 ‘BEA 웹로직 네트워크 게이트키퍼(BEA WebLogic Network Gatekeeper)’로 구성된다.

한편, 새 RFID 지원 비즈니스 프로세스를 자동화하도록 설계된 SOA 방식의 BEA 웹로직 RFID 제품은 최초의 종단 간 표준 기반 RFID 인프라스트럭처 플랫폼이다. 기업들이 네트워크 에지(Edge)에서 데이터 센터에 이르기까지 엔터프라이즈 자산을 이용해 탁월한 확장성과 성능을 갖춘 에지-엔터프라이즈 솔루션을 구현하도록 하며 공급망 가시성 향상, 비즈니스 트랜잭션 자동화, 재고 및 자산 보호 등의 다양한 이점들을 제공한다.

BEA 웹로직 RFID 제품은 여러 곳에 분산돼 진행되고 있는 RFID 작업 데이터들을 실시간으로 사용할 수 있는 ‘BEA 웹로직 RFID 에지 서버(BEA WebLogic RFID Edge Server)’, RFID 비즈니스 프로세스를 자동화하기 위해 설계된 업계 최초의 표준 기반 엔드-투-엔드 RFID 인프라스트럭처 플랫폼인 ‘BEA 웹로직 RFID 엔터프라이즈 서버(BEA WebLogic RFID Enterprise Server)’, 안전하고 비용 효율적으로 각종 컴플라이언스(규제) 준수 및 비용 효율적인 시스템 운영을 지원하는 ‘BEA 웹로직 RFID 컴플라이언스 익스프레스(BEA WebLogic RFID Compliance Express)’로 구성된다.

BEA는 국내 모바일 애플리케이션이 세계적으로 앞서 있기 때문에, 여기에 웹로직커뮤니케이션플랫폼(WCP)이 적용된 성공사례를 만들어 글로벌 시장에 WCP를 알리는 게 목표라고 밝힌바 있다. 따라서 BEA코리아에 대한 서비스 인력과 리소스에 대한 투자를 지속하고 있으며 로열티가 강한 기존 웹로직 고객들을 중심으로 적극적인 산업별 시장 확대에 나서고 있다.



■ SAP코리아

산업별 특성 잘 아는 파트너사 적극 육성 나서

SAP는 mySAP 올인원(mySAP All-in-One)과 SAP 비즈니스원(SAP Business One) 등으로 중소기업 시장을 공략하고 있다. 프로세스 복잡성과 요구사항에 따라 최대 1,000명까지의 직원을 보유하고, 대기업처럼 프로세스가 복잡하지만 구축비용과 기간에 대한 부담이 큰 기업에는 mySAP 올인원(mySAP All-in-One)을, 매출액 500억 원 이하, 종업원 수 250인 이하의 소규모 기업에는 SAP 비즈니스원(SAP Business One)을 제공하고 있다.

SAP는 “중소기업 시장의 특성을 최대한 반영한 이 솔루션들은, 산업별 요구사항을 충족하고 나아가 적정한 예산으로 도입할 수 있도록 적절한 가격체계로 공급되고 있다”고 전한다.

특히, SAP는 보다 효율성이 높은 프로세스 관리 구축을 위해 국내 중소기업은 물론 산업별 특성을 잘 파악하고 있는 파트너 사를 육성하는데 적극 나서고 있다.

각각의 중소기업이 속해 있는 산업을 마이크로 버티컬(micro-vertical) 수준으로 최대한 세분화해, 중소기업이 안고 있는 구체적인 비즈니스 현안들을 효과적으로 해결할 수 있는 산업별 특화 솔루션을 로컬파트너를 통해 제공하고 있는 것. 이처럼 SAP와 파트너, 고객이 모두 윈-윈하는 모델을 만들어 가고 있다고 강조한다.

SAP는 국가별 로컬 솔루션을 출시할 때에도 기존의 제품을 그대로 시장에 내놓지 않고 산업별 노하우를 가진 파트너사와 산업별 솔루션을 공동 개발하고 세분화된 노하우를 전수할 수 있도록 하고 있다.

이 과정에서 SAP는 국내의 엄선된 파트너사의 개발진들을 통해 한달 이상의 솔루션 Test에 기본적으로 참여하도록 하고 있으며 최소 3개월 이상 소요되는 솔루션의 Qualification test를 실시하고 있다.

SAP Qualification test를 받은 파트너사의 솔루션은 mySAP All-in-One Qualified Solution이라는 sub-title을 달고 시장에 출시된다. 비즈테크컨설팅의BizExpert, BSG의 SMARTfit-Chemicals, 트러스트의 ConsumerPRO, 아이스프린트컨설팅의 Auto.One 등이 이러한 산업별 솔루션에 속한다.

이처럼 SAP는 파트너 솔루션 개발 지원은 물론, 연례행사인 SMB 파트너 서밋, Partner Executive Workshop, 솔루션 기술 전수의 장 등의 세계적인 행사와 로컬에서 행해지는 분기별 마케팅/영업 워크숍, 월별 파트너 소식 업데이트 등을 통해 파트너 지원에 대한 투자를 아끼지 않고 있다.



■ SAS코리아

산업별로 특화된 BI 솔루션으로 차별화

SAS는 지난해 바젤Ⅱ 솔루션으로 기업은행, 국민은행, 우리은행 등 국내 시중 주요 은행들을 확보, 금융권 프로젝트를 성공적으로 마치면서 BI 버티컬 선두 업체로 자리매김했다.

단순히 BI툴을 기반으로 하는 게 아닌, SAS의 엔터프라이즈 인텔리전트 플랫폼(EIP; DI, BI, DW, 데이터 마이닝을 통합한 플랫폼) 기술을 기반으로 한 산업별 특화된 BI 솔루션을 엔드-투-엔드로 제공한다는 게 경쟁 업체들과의 가장 큰 차별점이다. 시장에서 이미 검증을 받은 많은 레퍼런스를 확보하고 있다는 것 역시 SAS의 경쟁력으로 꼽을 수 있다.

SAS는 “BI는 특정 산업군에 어떻게 적용되느냐에 따라 제품이 달라진다. 이는 SAS가 보유한 200개 모듈에 의한 것으로 전 산업 영역에 맞는 특화된 제품을 개발해 틈새시장을 개척할 수 있다”고 설명한다.

또 많은 기업들이 ERP시스템을 도입해 데이터를 통합 작업을 하고 있지만 모아놓은 데이터를 ‘어떻게 제공할지’하는 이슈 때문에 다시 BI 프로젝트에 돌입하고 있는 게 사실. 이에 SAS는 데이터의 정보화가 BI의 궁극적인 목적이며, 이에 더해 SAS는 모아놓은 데이터 바탕으로 정보를 생산해 비즈니스 예측까지 지원하고 있다고 강조한다.

경쟁업체의 경우 다른 업체들과 파트너십을 통해 이러한 지원을 할 수 있으나, SAS는 분석기술에 대한 노하우를 바탕으로 예측적 BI 모델링을 지원함으로써 경영진에게 과거 데이터를 통한 미래 정보를 예측하도록 하는 진정한 BI 벤더라고 SAS는 주장한다.

SAS는 “SAS는 30년 전 통계회사로 출발했다. BI의 핵심은 조사, 분석인데 데이터를 분석, 이해하는데 있어 경쟁사들이 절대 따라 올 수 없다”고 전한다.

따라서 SAS는 ERP 가격에 10분의 1정도인 BI도입만으로도 데이터 통합부터 데이터 정보화, 비즈니스 예측까지 모든 것을 해결할 수 있다는 점을 내세워 중소기업들에게 BI 도입을 적극 권장하고 있다.

현재 SAS는 금융, 제조, 병원, 통신 시장을 집중 공략 중이다. SAS의 주력 시장이 금융권인 만큼 바젤Ⅱ 솔루션을 앞세워 지방은행과 제2금융권(보험, 카드사)까지 금융시장을 지속 확대해 나갈 계획이다. 또한 자금세탁방지(AML) 솔루션과 사기방지 솔루션(FDS)을 통한 금융 고객 확보에도 기대를 하고 있다.

한편, 제조 분야는 제품 출시 후 부품에 대한 리콜 시점을 예측해 회사 이미지, 부품회수율 등을 향상시킬 수 있는 ‘조기 경보시스템’과 제고관리를 위한 부품의 ‘수요예측 솔루션’, 매출데이터를 보고 미래 매출을 예측하는 ‘매출추정 솔루션’을 내세워 공략하고 있다.

이 밖에 병원 및 제약분야는 ABM(활동 기준 경영관리) 솔루션을, 통신 분야는 고객 유치, 및 유지, 고객 관계 관리 및 개선 등의 비즈니스 프로세스 개발할 수 있는 ‘통신용 통합 솔루션 스위트’를 통해 사업을 전개하고 있다.

SAS 사업의 핵심은 산업별 컨설팅과 영업으로, SAS코리아의 영업조직은 제조, 병원, 유통, 통신과 공공, 금융으로 나뉜다. 또한 내부 산업전문가, SI업체와의 파트너십을 통해 컨설팅을 지원하고 있다. 특히 파트너사를 통한 직접 영업이 사업의 주가 되기 때문에 IBM, PWC(바젤2), LG CNS, 삼성 SDS, 동양시스템즈(자금세탁방지) 등과의 파트너십이 중요하다고 SAS는 강조한다.

SAS는 산업별로 돌아가며 한 달에 한번 세미나를 개최하는 등 산업별 이벤트를 통해 고객들에게 솔루션 및 SAS를 알리며 산업별 시장을 확대해 나갈 계획이다.
http://www.com-world.co.kr/01_news/?fn=view&idxno=4294
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  1. 2008.05.23 04:32 신고
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    너는 아름다운 웹사이트가 있는다!

요즘 견적을 하다보면 항상 가격문제에 다들 민감해 한다. 그만큼 시장 자체가 치열하고 가격 오픈이 되어 있다보니 따져보면 얼마 되지 않은 금액에 대해 사소한 의견 충돌이 일어나곤 한다. 이부분이 항상 고민이다. 다른업체는 얼마이던데.. 여긴 얼마에요?? 이건 영업이 아니라 시장과 같다 ㅜㅜ
항상 고민되는 이 가격문제를 어떻게 해소해야 하는가?? 누가 좀 알려줬으면 한다. ^^;

이런문제에 대해 네이버 성공지대(http://cafe.naver.com/successzone.cafe?iframe_url=/ArticleRead.nhn%3Farticleid=222) 라는 카페에 글이 있어 스크랩을 한다. 가격부분을 덮을 수 있는 다른 무기는 없을까??



세일즈에서 가격 문제를 다루는 네가지 방식



하버드 대학에서 실시한 연구에 따르면 미국 내에서 일어나는 세일즈의 94%는 구매 이유가 가격과는 아무런 상관이 없다고 한다. 다른 사람에 비해 오랫동안 이의를 제기하고 가격에 대해 심하게 따졌던 고객들을 대상으로 추가로 연구해 보았더니 결국 그들은 가격과는 아무 상관없는 이유 때문에 구매 결정을 내렸다는 놀라운 사실이 드러났다.

가격보다는 제품의 적합성이나 편리함, 제품이나 회사의 평판, 서비스, 디자인 그리고 고객의 상황에 적절한지 여부가 더 중요했다.

고객이 가격 문제를 들고나올 때 적절히 대처하기 위한

…첫 번째 원칙은 당신이 가격에 대해 절대로 논쟁을 벌이거나 변호하려 들면 안 된다는 것이다.

…또한 질문을 던지는 쪽이 주도권을 쥔다는 점을 기억하라. 질문을 던질 때에는 고객이 대답할 때까지 잠시 뜸을 들이면서 완벽하게 침묵해야 한다.

…가격 문제에 대한 또 하나의 핵심 원칙은 느닷없이 가격 이야기를 꺼내면 세일즈를 망친다는 것이다. 잠재 고객은 당신의 상품 가격이 어느 정도일 것이라는 기대 가격치를 미리 생각하고 있을 때가 많다. 당신이 파는 상품을 구매할 생각으로 미리 예산을 세워놓은 경우도 있다. 일단 고객이 생각하는 금액이 얼마인지 알아내면 그 가격 차이는 상품의 구매에서 비롯되는 가치 증가 효과에 의해 상쇄되고도 남음이 있다는 점을 입증해 보이기만 하면 된다.

…가격 문제를 다루는 네번째 방법은 고객이 다음과 같이 단도직입적으로 물어올 때 사용할 수 있다. “가격이 얼마나 됩니까?”라고 물어온다면 “고객님께 꼭 들어맞는 제품이 아니라면 공짜입니다”라고 대답한다.

이렇게 대꾸하면 상대방은 “그게 무슨 뜻입니까?”라고 묻는다. 그러면 이렇게 설명하도록 하자. “무엇이든 간에 제가 파는 상품이 고객님 마음에 들지 않는다면 선택하지 않으실 것 아닙니까, 그렇지요?” “당연하지요.” “선택하지 않으시면 돈을 내실 필요도 없겠지요. 그렇지 않습니까?” “정말 그렇군요. 그렇다면 그 상품이라는 게 대체 뭡니까?”

이제 이렇게 말하면 된다. “그게 바로 제가 말씀드리고자 하는 것인데 다만 몇 분만 할애해 주면 됩니다. 꼭 보여드리고 싶은 상품이 있거든요.” 그러고 나서 직접 만나서 상담을 할 약속을 잡는다면 만사가 제대로 풀려나가는 것이다.

가격에 대한 이의에 프로답게 대처하는 방법의 열쇠는 상품의 가격에 대해 자신감을 가지라는 것이다. 그 가격이 여러 가지 요소를 두루 고려하여 신중하게 결정되었음을 기억하라. 잠재 고객이 이 가격에 당신의 제품이나 서비스를 구입하도록 돕는다면 오히려 당신이 고객에게 호의를 베푸는 셈이다.
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  1. 2008.05.23 04:43 신고
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    좋은 영역! 걸출한 영역!

네이버 카페에서 영업에 도움이 될만한  [영업관리 7단계] 를 스크랩하였다. 이것을 읽고
다시 한번 나의 세일즈에 어떤 문제가 있는지 체크를 해봐야겠다..

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[영업관리 7단계]


1단계 영업현장을 정밀하게 분석하라

강한 기업을 만들기 위해서는 영업력과 마케팅력이 중요하다. 왜냐하면 제조와 관리 부문만 강한 기업은 시대의 변화에 대응할 수 없기 때문이다. 아울러 시장을 창조해야만 되는 시대에서는 사업을 체계적으로 파악하고 전략적으로 발상하는 것이 중요하다. 성장 일변도의 시대는 이미 끝났다. 이제는 ‘성숙된 시장에서 어떻게 살아남을 것인가?’하는 것이 각 기업의 중요한 화두가 되었으며, 이와 같이 변화하는 환경에 제대로 대응하기 위해서는 무엇보다도 이익관리를 가장 중요한 요소로 다루어야 한다. 그러기 위해서는 영업실적뿐 아니라 영업활동 전체 - 고객만족도 목표, 실적 수치, 영업전략, 영업 프로세스, 영업관리, 조직, 인사, 교육 등 - 를 철저히 분석하는 것에서 출발해야 한다.

먼저, 영업전략이란 목표를 달성하기 위해 명확한 영업상의 특징을 만드는 것이다. 따라서 영업 프로세스 분석의 출발점은 ‘고객이 요구하는 영업 모델’을 파악하는 데 있다. 독선적인 태도를 버리고 자사의 영업 프로세스를 논리적으로 분석하라. 그러기 위해 먼저 소비자를 대상으로 ‘고객만족도 조사’에 들어가라. 설문지는 두 종류 - 고객용 고객만족도 조사와 사내용 영업활동에 관한 조사 - 로 나누어 실시하라. 설문 설계는 가능한 한 프로에게 맡기는 편이 좋다. 왜냐하면 장기간 사용할 것이고 또 영업홛동을 객관적으로 진단할 수 있는 도구이기 때문이다.

개괄적인 영업활동과 바람직한 영업상에 대한 분석이 끝나면 톱 세일즈맨, 평균적인 일반 세일즈맨, 성과가 오르지 않는 세일즈맨 등 세 부류를 대상으로 현재의 영업 프로세스 분석을 실시하라. 설문지에 응답할 때에는 각 과정마다 ‘바람직한 것’이 아니라 실제로 어떻게 하고 있는지를 적어야 한다. 단 한 장의 분석 시트지만 진실이 드러나면 대책도 쉽게 도출될 수 있다. 이 진단 이후 독자적인 로지컬 세일링 프로세스(논리적 영업 활동)를 구축하기 위한 프로젝트에 착수하라.


그리고 영업사원의 능력과 의욕을 최대한 이끌어내기 위해서는 영업관리를 확실히 해야 한다. 영업관리 분석의 핵심은 목표관리다. 영업관리 분석은 현장만으로는 불가능하며 본사의 스태프 부문이 중심이 되어야 한다. 실적이 좋은 부문을 벤치마킹하고, 업적이 좋은 부문의 코칭을 표준화하여 보급해야 한다. 가장 뛰어난 실천 - 베스트 프랙티스 - 를 회사 전체로 확대하는 것이 영업관리의 주된 테마다.


영업조직 분석은 고객의 의견을 중심으로 경쟁기업을 분석하고 다른 회사의 사례를 연구할 때 비로소 가능해진다. 따라서 영업조직 분석의 해답은 어디까지나 고객이 쥐고 있다. 또 영업조직 분석의 흐름과도 연결되는 인사ㆍ교육에 대한 분석은 다른 부문(개발ㆍ기획ㆍ생산 등)보다 중요하다. 왜냐하면 인사 시스템이 동기 부여에 커다란 영향을 미치기 때문이다. 결국 로지컬 세일링 프로세스는 객관적인 데이터를 기본으로 한 논리적인 영업활동 분석에 의해 비로소 실현된다고 할 수 있다.


2단계 주도면밀한 영업전략을 수립하라

계획을 규정하는 것이 전략이기 때문에 전략의 좋고 나쁨에 따라 영업계획의 좋고 나쁨도 결정된다. 전략이란 ‘항상 이기기 위해 회사 나름의 명확한 특징을 만드는, 다시 말해 선택과 집중’을 의미한다. 종래의 점유론에서 말하는 영업전략의 정석은 마켓리더는 종합전을, 챌린저는 차별화를, 폴로워는 리더의 모방을, 니처는 초 차별화를 추구하는 것이었다.

예를 들어 일본 맥주 업계의 기린, 아사히, 삿포로, 산토리, 오리온 맥주는 이러한 전략의 정석 그 자체였다. 그리고 챌린저였던 아사히가 슈퍼드라이에 선택과 집중의 개념을 적용함으로써 맥주시장에서 일약 리더의 위치로 올라섰다. 코카콜라, 맥도널드, 네스카페, 버드와이저 등도 단일 상품에 초점을 맞춰 깊이 파고들고 있다. 적어도 이미 성숙한 시장에서는 선택과 집중 전략이 정석이 되고 있다.

전략을 거론할 때는 여러 가지 대안이 필요하다. 한 가지 가설만 부각시키면 결과가 애매모호해지기 때문이다. 기본전략 대안을 만들 때는 먼저, 개별전략 항목(시장, 상품, 가격 등) 가운데 가장 핵심적이고 경쟁우위를 확보할 수 있는 항목의 우선순위를 정하고, 그 중 상위 항목 3개 정도를 가지고 대안을 생각하면 된다. 다음, 각 항목에 대한 대안 매트릭스를 채우고 전략 타이틀(전략 특징을 한마디로 요약한 것)을 고안해야 한다. 그런 다음, 전략 타이틀과 대안 매트릭스를 놓고 의논한 후 방향을 모색하고, 대안 매트릭스의 모든 항목을 채운 뒤 전체를 가지고 논의하여 대안을 결정하면 된다.
그런데 기본전략은 영업활동의 근간이므로 절대 타협해서는 안 되며 가능한 한 문장으로 작성해야 한다. 기본전략의 하위에 해당하는 개별전략은 업태와 경영과제에 따라 회사마다 그 항목과 주제가 다르다. 주제로는 시장전략, 상품전략, 가격전략, 거래선 전략, 판촉전략, 영업 스타일전략, 브랜드전략, 영업구역 전략, 영업정보 전략, 조직전략, 인사교육 전략, 로지스틱 전략, 고객서비스 전략 등을 생각해 볼 수 있다.
개별전략의 구성은 원칙적으로 기본전략의 구성과 같이 전략 타이틀, 배경, 개별전략의 본문, 개별전략의 핵심 등 4가지로 구성되어 있다. 다만 개별전략은 한 장으로 된 기본양식 외에 그 내용을 설명하는 보충양식도 몇 장 추가하는 편이 좋다.
영업전략을 수립하는 과정을 요약하면 먼저 전략적인 대안을 도입하고, 이를 바탕으로 기본전략을 수립한 후, 이와 연관된 개별전략을 수립하면 된다. 그리고 개별전략은 행동계획이며, 이를 통해 영업계획과 목표관리가 구체화된다. 따라서 개별전략이 너무 추상적이거나 애매하면 영업 계획을 수립하거나 목표관리를 제대로 할 수 없게 된다. 일선 현장은 훌륭한 개별전략에 의해 유지된다는 사실을 항상 기억해야 한다.



3단계 영업계획을 세부적으로 세워라

영업계획은 트리(tree), 예산(budget), 확률(probability), 과제(task), 주기(cycle)라는 5가지 범주를 포함하며 한마디로 ‘목표 달성의 논리적인 틀 또는 장치’라고 할 수 있다.

첫째, 트리는 회사 전체의 전략을 회사 전체의 영업계획으로 구체화한 것이다. 키워드를 중심으로 전략을 트리화하면 자연히 구체적인 계획이 나오게 된다. 트리는 회사 전체에 걸쳐 통합, 일원화되어야 한다. 거대한 트리는 엑셀 프로그램으로 만들 수도 있지만 실제로 사용하려면 매우 불편하다. 이럴 때는 각 단위의 기본전략을 조금씩 조정하여 수정한 것을 토대로 계획 트리를 만들면 된다. 요컨대 회사의 기본 전략 -> 회사의 개별전략 -> 회사의 영업계획 -> 부문의 영업계획 -> 영역의 영업계획 -> 팀의 영업계획 -> 개인의 영업계획으로 트리화된 거대한 그림을 부분 부분으로 나누어 사용하면 된다는 뜻이다.

둘째, 예산은 트리에서 나온 영업시책과 각 정량수치가 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별ㆍ개인별로 표현된 것으로, 이 범주가 목표관리의 핵심이다. 일본 기업의 예산 수립은 대장성의 예산 결정 흐름과 비슷하다. 수치 중심, 전년대비, 매출 중심, 할당이라는 ‘타협주의와 적당주의’를 기반으로 하고 있다. 하지만 이렇게 해서는 환경 변화를 정확한 수치로 반영할 수 없다. 예산을 결정하는 시기는 1년에 단 한번(반기라면 두 번) 회사의 체질을 변혁할 수 있는 절호의 기회이므로 이 기회를 놓쳐서는 안 된다.

3월 결산 법인의 경우를 들어 예산 작성의 흐름을 살펴보자. 우선 거시환경과 시장(업계)환경을 분석하고 늦어도 10월 말까지는 이러한 분석 보고서를 만들어야 한다. 11월에는 회사의 목표, 기본전략, 개별전략이 담긴 초안을 전 사원에게 제시해야 하는데, 이때가 가장 중요한 시기다. 따라서 11월에는 임원과 중간관리자가 각각 단기합숙에 들어가야 한다. 12월이 되면 수치까지 포함한 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별 개별전략과 계획을 수립하고 정리해야 한다. 다만 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별로는 전략이 아니라 계획만 수립할 수도 있다. 예를 들어 회사 전체를 대상으로 전략을 세우는 경우가 그러하다. 1월에 들어서면 회사의 전체 목표와 전략의 세부내용을 정하고 2월 중에는 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별 목표와 전략ㆍ계획트리(목표관리 포함) 그리고 세부내용을 정해야 한다. 3월에는 연말 추경과 신년도의 새로운 조직 시스템ㆍ프로젝트팀 활동과정을 준비해야 한다.

셋째, 확률은 잘 실천되지 않는 범주로 수주에 필요한 여러 가지 활동에 대한 확률을 산출하여 영업활동을 규정하는 작업이다. 확률론을 바탕으로 한 행동계획 수립은 어떤 회사라도 실천하기 어려운 과제이므로 이렇게 하면 동일한 결과가 나온다는 공식을 서로 이해하고 공유하는 것이 중요하다.

넷째, 과제는 주문을 성사시키기 위한 영업활동 그 자체를 말한다. 즉 어떻게 대상을 좁히고 어떻게 약속을 잡고 어떻게 방문할 것인가, 또 어떻게 자신의 능력을 높일 것인가 하는 것이 이른바 영업과제이다. 그리고 영업활동 표준화 과정의 기본은 자사의 최고 영업사원을 벤치마킹하는 것이다. 왜 최고 영업사원은 물건을 잘 파는가? 어떤 마인드와 스킬을 가지고 행동하는가? 그러고 나서 다른 회사도 벤치마킹하여 자사의 로지컬 세일링 프로세스의 기본방침을 결정하면 된다. 이때 자사 영업활동의 장단점을 정리해 두면 유익하다. 마지막으로 각종 분석을 한 뒤 자사 특유의 영업활동에 대한 기본과 세부내용을 설계하면 된다.

아무리 영업활동을 표준화해봤자 현장에서 제대로 감독하지 못하면 아무런 의미도 없다. 따라서 현장의 영업 코칭도 시스템화해야 한다. 감독해야 할 관리자급이 영업활동을 표준화함과 동시에 교육까지 담당하면 더욱 좋다. 그렇게 되면 저절로 코칭 시스템이 마련된다.

영업활동을 표준화하고 목표를 달성하는 것만이 영업과제는 아니다. 전략에서부터 계획까지 구조화하게 되면 ‘이것은 누가 담당하면 좋겠다’, ‘우선순위는 이렇게 정하자’ 등의 의견이 나온다. 이것을 결정하는 것도 영업과제이다. 영업과제는 현장에서 일어나는 문제를 해결하는 것이기 때문에 현장의 영업사원이 담당하는 편이 낫다. 마무리는 본사의 스태프가 해도 좋지만 과제 해결의 아이디어와 계획을 세우는 것은 현장에서 싸우고 있는 전투원들이 해야 한다.

다섯째, 주기는 연간ㆍ반기ㆍ사분기ㆍ월간ㆍ주간ㆍ1일이라는 시간 축에 따른 행동계획이다. 신입사원은 1일, 1주 단위로 감독해야 하지만 팀의 관리단위는 1개월로 하는 것이 바람직하다. 회의는 월 1회, 반나절 정도가 적절하며 간단한 회의는 수시로 하되 아침저녁 15분 가량이면 충분하다. 또 신입사원과 동행하여 고객을 방문하면서 코칭과 회의를 하는 방법이 더욱 효율적이다. 전략에서 계획까지 구체화시키는 틀을 만든 기업은 영업력이 강해졌을 것이다. 역으로 강한 영업력을 갖추려면 전략에서 계획까지의 틀을 연구해야 한다. 틀림없이 좋은 결과가 나올 것이다!



4단계 목표관리 체계를 새롭게 정비하라

목표에는 구체적으로 ‘무엇을’(어떠한 성과 또는 결과를 지향하는가?), ‘얼마나’(달성해야 할 수준이나 상태는?), ‘언제까지’(시간 축이 어떠한가?)와 같은 규정이 필요하며 쌍방의 기대치를 명확히 파악하고 그것을 서로 향상시키고자 노력하는 것이 중요하다. 기업들은 흔히 경제 성장률을 바탕으로 전년대비로 목표를 잡는다. 따라서 전략과의 정합성과 시장의 측면에서 바라본 객관성이 매우 부족하게 된다. 목표 설정의 전제를 명확히 하기 위해 영업 전략, 영업계획의 기획 시스템을 설계하고, 거기에 연계시키는 형태의 목표 관리제를 도입할 필요가 있다. A종합건설회사의 예를 살펴보자.

A사 영업 기본전략의 대안으로는 ‘개발자’, ‘개발자적 성격의 주문생산’, ‘주문생산’, ‘엔지니어링 컨스트럭처화’의 4가지가 있다. A사의 업태는 지금까지는 도급이었다. 하지만 기다리는 영업으로는 앞으로 살아남기 힘들기 때문에 위험을 감수하고 새로운 자세를 취해야만 했다. 그런데 ‘주문생산’만 가지고는 다른 회사와 차별화할 수 없고, ‘개발자’ 전략을 선택할 시에는 감당해야 할 위험이 너무 컸다.

그러나 중간 정도의 ‘개발자적 성격의 주문생산’이라면, 비용이 어떻든 간에, 한번 도전해볼 수 있겠다는 판단이 되어 기본전략으로 삼았고, 시장별(공공, 민간), 상품별(토목, 기초 건축 등 공정별), 영업주제별(사업 제안, 프로젝트 제안, 건설 제안 등)로 수치목표를 만들고 영역별(지사, 지점) 계획, 팀별 계획, 개인별 계획으로 나누었다. 물론 각 영역에서는 공공 민간의 설비투자, 대규모 프로젝트의 유무, 개발자적인 주문생산 시장의 시장성을 꼼꼼히 따진 다음 목표를 설정했다. 아울러 시장의 규모와 성장률에 인건비, 판매관리비, 목표 경상이익률 등을 감안하여 예산을 세웠다.

또 개인목표에서는 매출목표를 달성하기 위한 확률 차원의 목표를 설정했다. 나아가 방문예약률, 방문률, 계약률 등 수주확률을 바탕으로 목표를 달성하기 위해서 매달 방문예약과 방문 건수, 제안 건수가 얼마나 필요한가 하는 구체적인 행동목표를 명확히 했다.

여기에서 구체적인 목표 설정의 흐름을 살펴보기로 하자. 하나는 목표체계를 세부화하는 것으로 회사 전체에서 시작하여 부문, 그룹, 개인으로 나아간다. 또 하나는 목표 항목이다. 예를 들어 매출, 이익, 판매 수량, 제안 건수 등 수치화할 수 있는 것이 정량목표로, 회사 전체에서 시작하여 각 부문, 각 팀, 개인으로 내려간다. 다음은 정성목표로서 이것은 정량목표를 실현하는 데 필요한 상황과 상태를 목표로 만든 것이다. 예를 들어 ‘시장 지위를 모방자에서 도전자로 바꾼다.’, ‘최고 주요고객 그룹을 oo에서 XX으로 바꾼다.’ 등이다. 그리고 목표는 ‘현재의 능력’ 수준이 아닌 ‘현재의 능력 + 알파’ 수준으로 잡아야 한다. 따라서 목표를 달성하려면 스스로 능력을 계발해야 한다.

목표관리란 MBO(Management By Objectives through self-control) 관점으로 조직의 목표에 근거해서 자기관리를 하면서 기업과 자신의 목표를 달성하려는 관리시스템이다. 목표관리를 영업전략과 계획의 기획 시스템과 어떻게 연계시킬 것인가가 중요하다. 그러기 위해서는 앞에서 학습한 방법(Tree, Budget, Probability, Task, Cycle)을 잘 활용해야 한다. 그리고 시스템을 중시하는 조직문화 창조가 목표관리의 효율적인 운영방법이 되기 때문에 현장을 실질적으로 통솔하는 중간관리자들의 역할이 매우 중요하다.

목표관리에서는 정량목표, 정성목표, 스킬 매트릭스의 3개 기본축이 있다. 이 중 스킬 매트릭스는 더 높은 성과를 올리기 위해서는 어떠한 능력 요건이 필요한지 규정하는 것이다. 직무에 필요한 요건은 보통 능력(업무수행능력, 문제해결 능력, 의사소통)과 의사(지도/육성, 향상심, 책임감, 협조성)의 두 가지 분야로 나뉜다. 명확한 전략의 공통점은 핵심역량이 명확해서 그것을 무기로 삼고 있다는 점이다. 그리고 회사의 독자적인 핵심역량에 비추어 개인이 갖추어야 할 역량도 독자적인 것이어야 한다. 역량의 기본 관점은 인재에 대한 벤치마킹이다. 높은 실적을 올리는 뛰어난 사원의 특성을 모델화하여 평가, 보상, 능력개발, 채용, 배치 등 인사관리 시스템 전반에 활용해야 한다.

인사평가의 3가지 기능은 조직이 지향하는 방향으로 사원의 행동을 이끌어가고, 인재를 육성하고, 조직을 강화하며, 처우를 결정하기 위한 기초 정보를 얻는 것이다. 평가하는 것은 정량목표, 정성목표, 스킬 매트릭스 3가지이며 능력주의, 성과주의 중 어느 쪽을 지향하는가에 따라 비중이 달라진다.

평가는 ‘달성도 x 비중 x 난이도 x 노력도’라는 공식으로 산출한다. 달성도는 연간 매출목표가 1억 5,000만 엔이었는데 실적이 1억 2,000만 엔이라면 80%가 된다. 비중은 목표의 수가 3개라면 전체를 100으로 했을 때 각각의 목표에 몇 %의 비중을 부여하는가이다. 난이도란 조정항목이며 노력도는 시장과 환경이 순풍인가 역풍인가를 참작하기 위한 항목으로 이 두 가지 항목은 잘 사용하지 않는다. 목표관리는 보통 6개월 주기로 실시하는데 가능한 한 사업연도(상반기, 하반기)에 맞추는 것이 좋으며 주기 말에 성과를 평가하여 다음 기의 목표를 잡는 것이 좋다.

영업체계가 제대로 정립되어 있는가의 여부는 영업회의와 협의과정을 관찰하면 알 수 있다. 회의는 상사 자신의 전략 입안 기술, 전략 추진 노하우와 두하우(do-how)를 시험받는 자리이기도 하다. 이 단계에서 어긋나면 나중에 아무리 노력해봤자 성과를 올릴 수 없다. 영업회의에서는 전략의 입안에 관한 논의, 마케팅과 영업 방법론에 관해 논의해야 한다. 하지만 실제로는 일상 업무에 대한 보고가 80% 정도 이루어지고, 전략에 관한 논의는 겨우 20% 정도다. 올바른 회의체계에서는 80%가 전략, 보고는 20% 이하가 되는 것이 좋다. 왜냐하면 단순한 보고와 연락 업무는 온라인으로 대치할 수 있기 때문이다.



5단계 영업활동 내용을 표준화시켜라

영업활동은 필요한 것을 듣고, 생각하고, 대화하는 것이며, 신뢰가 쌓이면 문제를 제시하고, 해결하고, 창출하는 단계로 나아가는 것이다. 이 여섯 가지 주기는 영업사원뿐만 아니라 컨설턴트도 항상 명심해야 할 원칙이기도 하다. 영업력이 강한 회사의 영업사원은 외부적으로 컨설턴트인 동시에 내부적으로는 마케터이다. 시장의 소리, 고객의 소리를 정확히 듣고 가설을 세우며, 상대의 심금을 울리는 질문으로 가설을 검증하면서 잠재적인 요구(니즈)를 이끌어낸다. 참고로 미국의 영업사원들 사이에는 「Sales & Marketing」이라는 잡지가 인기를 끌고 있다. 원래 영업활동은 마케팅 활동의 일부이므로 내용이 너무 어렵다고 지레 포기하지 말고 가벼운 마음으로 솔루션 제안과 관계된 마케팅 서적을 읽어 볼 필요가 있다.

로지컬 세일링 프로세스란 한마디로 말하면 어떤 상품의 필요성과 가치를 고객이 납득할 수 있도록 논리적인 흐름을 만드는 이중화법, 즉 가설제안형 영업이다. HR연구소에는 이 ‘납득화법’을 효과적으로 사용하여 주문을 받아내는 과정을 크게 4가지 단계로 설명하고 있는데, 이것을 CIAO(Commitment - 친목을 도모하고 고객의 심금을 울린다, lssues - 문제를 공유하고 원인을 추구하여 과제를 체계화한다, Assumptions - 가설을 제시하고 검증한다, Order - 주문을 받는다)라고 하며, CIAO는 신규 고객 개척을 목적으로 하는 과정이다.

거래를 하고 있는 고객의 만족도를 높여 회사의 점유율을 높이는 것을 목적으로 하는 CS-CIAO는 기존 고객용 영업 프로세스이다. 컨설턴트가 고객의 영업 프로세스 수립을 도울 때에는 CIAO와 CS-CIAO를 토대로 하지만 절대 강요하지는 말아야 한다. 똑같은 틀이라도 그것을 어떻게 활용하느냐에 따라 크게 차이가 나므로 가능한 한, 현장 속에서 가장 뛰어나게 실천된 부분을 찾아내 회사의 표준으로 삼는 것이 중요하다.

그리고 고객을 방문할 때에는 항상 다음 세 가지 - ‘아!’하고 감탄하게 만들고, ‘흠’하고 생각에 잠기게 만들며, ‘그렇지요?’라고 확인하라 - 를 명심하고 대화를 진행하라. 상대를 감탄하게 만들려면 사전 준비가 중요하다. 그래서 나만의 영업파일을 만들라고 권하고 싶다. 최종 목적으로 훌륭하게 이끌어갈 수 있는 대화 시나리오의 예를 살펴보자.

처음에는 ‘폐쇄형(예스 또는 노)’ 질문으로 상황을 주시한다. ‘예스’나 ‘노’를 분명히 대답해야 하는 질문을 하는 것이 기본이다. 워밍업이 끝나면 ‘6하 원칙’형 질문을 한다. 그러고 나서 ‘개방형’ 질문으로 들어간다. ‘개방형’이란 자유롭게 대답할 수 있도록 상대방의 의사에 맡기는 것이다. 이 정도가 되면 단순한 질문뿐 아니라 가설이 들어간 질문(가설화법)을 꺼내도 된다. 차츰 본론에 접근해가는 것이다.

기본적으로 ‘사람은 자신이 말하고 싶은 것만 말하고 다른 사람의 이야기에는 귀를 기울이지 않는 법’이라고 생각하자. 그러므로 상대로 하여금 말을 하게 만드는 데도 능숙해야 한다. 그렇다고 해서 상대의 페이스에 말려들어서는 안 된다. 말을 하는 것은 상대이지만 훌륭한 질문화법과 가정화법을 기본으로 주도권은 이쪽에서 쥐어야 한다. 그러기 위해 당신은 많은 정보를 가지고 있어야 한다. 왜냐하면 마중물(펌프 물을 끌어올리기 위해 맨 처음 붓는 한 바가지의 물)의 매력에 의해 대화의 수준이 달라지기 때문이다.

몇 차례 방문하는 가운데 서로 공통의 문제의식을 가지게 되고 어떤 방향에서 해결책을 모색해야 하는지에 대해 알게 되었다고 하자. 그렇다고 서둘러서는 안 된다. 신중하게 생각한 다음에 방향을 정하는 경우도 있다. 그것을 정확히 언어화하여 상대에게 확인하는 것이 중요하다. 이것이 가설화법의 핵심사항 가운데 하나다. 마지막 설명하는 시점에서 ‘그렇게 시간을 투자했는데 이 사람은 결국 아무것도 모르고 있구나!‘라는 생각이 들지 않도록 조심해라.

또 제안하기 전에 서로의 문제의식과 해결 방향을 말로 확인해야 한다. 그렇지 않으면 마지막에 가서 뒤집혀버릴지도 모른다. 즉 둘이 함께 가설을 만들었다고 느끼게 하는 것이 중요하다. 마지막으로 “내가 왜 왔지?”라고 반문하는 일이 없기 위해서라도 항상 자신의 방문 목적으로 ‘질문’과 ‘가설’을 잊지 말아야 한다. 그리고 마지막 대화의 시나리오를 머리에 넣어두고 지금 내가 서 있는 지점이 시나리오의 어디쯤인지 항상 의식해야 한다. 방문이 끝난 뒤에는 반드시 자신에게 다음과 같은 질문을 해야 한다. “이번 방문에서 내가 얻은 이득은 무엇인가?” 그 대답을 그대로 일지에 적으면 된다.

가설을 만들기 위해서는 반드시 정보가 있어야 한다. 수준 높은 가설을 만들려면 2차 데이터보다 방문으로 얻은 생생한 데이터가 도움이 된다. 일지에는 그런 생생한 데이터의 알맹이가 응축되어 있어야 한다. 가설을 확실히 하는 과정에서 주의해야 할 점은 ‘어떻게든 팔고야 말겠다.’라는 자세를 드러내서는 안 된다는 점이다. 진정으로 상대의 어려움에 귀 기울이는 것이 중요하다. 그리고 만약 자기 회사에 상대의 문제를 해결할 수 있는 상품이 없다면 그것은 바로 새 상품을 개발하기 위한 귀중한 정보가 된다. 상대의 욕구(needs)와 이익에 딱 들어맞는 상품을 제공하는 것이 가장 좋지만, 믿음을 줄 수 있다면 그것 또한 훌륭한 부가가치가 될 수 있다. 상품 자체의 평가에서 크게 차이가 난다면 자사의 개발팀을 변혁시키는 것이 선결과제이겠지만, 오십보 백보일 경우 결과는 상대가 나를 한 인간으로서 만나고 싶어하는가, 아닌가에 달려 있다.

그리고 기획제안서 제출 시 경험이 부족한 신참 영업사원이 주의해야 할 점은 다음과 같다. 첫째, 첫 방문에서 “그러면 다음 번에 제안서를 가지고 오겠습니다.”라고 말해서는 안 된다. 둘째, 무턱대고 숙제를 받아 안는 것도 금물이며, 셋째, 영업 제안서를 몇 번씩 고쳐 써서도 안 된다. 아울러 상대의 문제의식이 명확하지 않을 경우에는 여러 개의 대안을 준비해야 하며, 이번에는 그 가운데 A계획안에 관해 먼저 자세히 정리해 보았다는 식으로 위험한 상태를 모면해야 한다. 그리고 제안서를 만드는 단계에서는 반드시 사내 직원들과 토론을 하고 검토를 받을 필요가 있다.

또 설명회를 쉽게 생각하지 말라. 다시 기회가 있을 것이라고 생각해서도 안 된다. 고객은 그렇게 한가하지 않다. 단번에 상대방의 기대치를 뛰어넘는 제안서를 내놓을 수 있느냐, 없느냐에 따라 성패가 판가름 난다. 또 제안서와 자료는 언제나 별도로 만들어야 한다. 설명회 당일 관계자가 모두 와서 들으란 법은 없기 때문이다. 특히 서면 제안서가 프리젠테이션 자료와 똑같으면 자세한 내용을 알 수 없어 설명을 한 본인 이외에는 이해하기가 어렵다.



6단계 정보력을 강화하라

SFA(Sales Force Automation)란 노트북과 모바일 도구 등을 활용하여 영업의 ‘효율화’와 ‘고도화’를 동시에 실현하는 시스템이다. 이 흐름을 뒷받침한 것은 IT(정보기술)이다. 최근 ECR(소매점과 제조업체가 정보시스템을 전략적으로 연계시킴으로써 재고관리를 효율화하고 고객의 요구에 신속하게 대응하는 체계)과 SCM(베스트 프로세스에 의해 개발, 설계, 조달, 생산, 물류에서 판매에 이르기까지 전체 리드타임을 단축)이 사외에서도 상호 연관된 형태로 만들어지고 있다. 그리고 이것을 통합하여 글로벌 스탠더드로 만들려는 것이 ERP(통합업무 소프트웨어) 패키지이다.

이러한 흐름을 이어받아 1998년 3월 초 시카고에서 140개 사가 참가한 가운데 ‘MA 컨퍼런스 엑스포’(Marketing Automation Conference & Expo)가 개최되었다. 이제 MA는 SFA와 ERP 패키지 등을 제공하여 결과적으로 고객만족도를 높여 회사 전체의 수익률을 향상시키고, 정형적인 마케팅 기법을 표준화하여 노동력과 비용을 줄일 수 있다는 평가와 기대를 받고 있다.

IT에 의해 영업사원이 마케터로서 현장에서 알아낸 정보, 조사나 서비스 활동 등을 통해 얻은 생생한 고객의 목소리, 사내외 기획, 생산, 개발 부문의 의견, 각 거점의 데이터, 기간 시스템의 데이터 등 여러 가지 마케팅 정보를 바탕으로 데이터웨어하우스를 구축해 고객별로 가장 효과적인 채널과 판촉활동을 실천하고 있다. 또 고객을 분류하여 해당 부분에 대한 베스트 마케팅 프로세스의 표준화와 자동화를 꾀하고 영업과 마케팅, 나아가 다른 부문이 하나가 되어 기업의 최고의 마케팅 프로세스를 구축하는 방향으로 나아가고 있다. 소니 생명보험과 델컴퓨터와 페덱스의 사례를 살펴보도록 하자.

먼저, 소니 생명보험 사례를 살펴보자. 소니 생명은 종래의 아줌마형 영업을 하지 않는다. ‘생활설계사’(life planner)라고 불리는 정장 차림의 남성 영업사원이 노트북을 활용하여 보험을 설계하는 참신한 영업 스타일로 성과를 올리고 있다. 소니 생명보험은 1995년 11월, 전 사원에게 노트북을 제공하고, 주 2일을 제외하고 출근을 자유롭게 허용했으며, 완전 수수료제를 채택하여 실적을 올리면 올린 만큼 높은 수입을 보장했다. 이러한 이유로 영업사원을 회사 내립 기업주라고 말하기도 한다. 사원 모집은 원칙적으로 공개 모집이 아니라 35세 이상의 뛰어난 인력을 스카우트하는 방식이다.

또 이 회사에서는 고객 한 명, 한 명에 맞춰 생명보험을 설계하는 등의 컨설팅 기법을 적극 도입했다. 예를 들어 고객이 언제 얼마나 자금이 필요할지 그래프를 사용하여 시뮬레이션을 해준다. 틀에 박힌 상품밖에 없는 일본의 보험업계로서는 생각도 하지 못한 일이었다. 계약서도 거의 바코드와 OCR로 처리하여 데이터를 입력하는 데 들어가는 수고를 줄였다. 노트북을 도입한 이후 계약 건수는 4배로 늘었지만 사무처리 일수는 절만 이하로 떨어졌다. 고도화와 효율화를 동시에 실현한 것이다.
아울러 전국의 거점과 본사가 온라인으로 연결되어 일본 어디에서나 본사의 호스트에 있는 고객 데이터와 실적 데이터, 규정집 등을 참조할 수 있다. 또 네트워크를 매개로 한 출퇴근 관리와 전자 전표 등도 도입되고 있다. 또 보이스 메일 등을 활용하여 직접 의사소통을 하는 등 시간을 효과적으로 활용하고 있다.

이제 델 컴퓨터와 페덱스의 사례를 살펴보자. 일본의 인터넷 판매 가운데 다른 기업에 비해 훨씬 높은 매출을 자랑하고 있는 것이 델 컴퓨터이다. 델 컴퓨터는 미국에 앞서 1997년 12월, ‘델 오더 스테이터스’(Dell order status)를 시작했는데, 이 사례에서 재미있는 점은 새로운 서비스를 창조했다는 사실이다.

구체적으로 델은 페덱스와 손잡고 새로운 서비스를 제공했다. 즉 델과 페덱스는 제품의 수주, 발주, 출하, 배송 정보 등을 서로 실시간으로 교환함으로써, 고객들이 델의 홈페이지에 들어가 주문 번호와 패스워드를 입력하기만 하면 그 자리에서 주문한 제품의 상황이 생산 준비, 생산 중, 국제 배송, 일본 도착, 출하 완료의 5단계로 표시되고 납기까지 확인할 수 있게 하였다. 나아가 델 일본법인은 고객에게 ‘프리미어 페이지’라고 부르는 홈페이지를 제공하여 지원 정보를 제공하고 화면을 통한 수주와 발주를 가능하게 만들었다.

이제 SFA는 차츰 MA(Marketing Automation)에 흡수되고 있다. 앞으로는 영업사원 수난의 시대, 아니 영업사원이 아예 필요 없는 시대가 올지도 모른다. 적어도 정보기술의 진화가 영업사원의 진화보다 빠르다는 것만은 틀림없는 사실이다.



7단계 ‘코칭’으로 관리하라

코칭은 사람으로 하여금 목표를 향해 나아가게 하는 자발적 행동을 촉진한다. 지도를 할 때는 다음과 같은 질문 - 왜 이런 연습이 필요한가?, 왜 이런 기술을 지도하는가?, 왜 이런 순서로 하는가?, 왜 이런 설명과 힌트를 사용하는가? - 에 대한 답을 제시할 수 있어야 한다. 이에 대한 답을 갖고 있지 못한 코치는 코칭을 할 수 없다. 코칭에서는 ‘가르친다’보다는 ‘생각하게 만든다’ 또는 ‘스스로 답을 찾게 만든다’와 같은 이론을 갖고, 그것을 실제로 의사소통하여 성과를 올리는 것이 중요하다.

마찬가지로 영업현장에서 이론적인 근거를 가지고 커뮤니케이션에 의해 영업성과를 높이는 것이 ‘필드 세일즈 코칭’의 목적이며, 필드 세일즈 코칭에서는 전략의 입안과 실현 과정에 관한 코칭과 영업현장에 관련된 코칭을 하게 된다.

아울러 관리란 상황의 이론이기 때문에 상황에 따라 취해야 할 스타일도 달라진다. 또 부하의 능력과 의욕에 따라 발휘해야 할 리더십도 달라진다. 리더십 스타일은 부하에 대한 ‘지시’와 ‘지원’의 비중에 따라 4가지 타입 - 지휘관형(지시는 많고 지원은 적다), 코치형(지시와 지원 둘 다 많다), 카운슬러형(지시는 적고 지원은 많다), 위임형(지시도 적고 지원도 적다) - 으로 나누어진다. 기초를 단단히 다져야 할 신입사원에게는 정확한 지시를 내려야 하고 일정한 수준에 도달하면 코치를 하고 때로는 카운슬러 노릇도 해야 한다. 그리고 어느 정도 수준에 이른 후에는 위임하는 것이 좋다.

그리고 효과적으로 지시하는 방법에는 수퍼비전(지도 : 하나하나 자세히 가르치는 방법), 지시법(할 일을 구체적으로 지시하는 방법), 설득법(논리로서 승부하는 방법), 모델링법(몸으로 직접 보여주는 방법) 등이 있고, 효과적으로 지원하는 방법에는 조언법(약간 거리를 두고 조언하는 방법), 케이스워크(case work : 행동에 의한 조언 방법), 강화법(칭찬에 칭찬을 더하는 방법), 쉐이핑법(shaping : 한 단계 한 단계씩 조언하는 방법) 등이 있다.

그리고 업무의 최소한 10%가 회의이고 회의 결과는 여러 가지 업무에 영향을 미친다. 조직의 효율을 끌어올리는가 떨어뜨리는가는 회의에 달려 있다. 회의가 변하면 회사도 변한다. 영업회의는 다음 3가지 형태 - 회사 전략의 진척 상황을 관리하기 위한 영업회의(회사 전체의 목표, 영업 기본전략의 시나리오화, 추진력과 노하우를 토대로 한 코칭), 전략이 정해진 뒤 영업점 등 조직 단위의 계획을 입안하고 진척상황을 관리하기 위한 영업회의(트리, 예산, 확률의 기획, 추진력과 노하우를 토대로 한 코칭), 조직 단위의 계획을 수립한 뒤 팀이나 개인별 행동계획을 입안하고 진척 상황을 관리하기 위한 영업회의(과제, 주기의 기획, 추진력과 노하우를 토대로 한 코칭) - 로 분류할 수 있다. 각각의 형태에 따라 필요한 코칭 기술도 달라져야 한다.

또 코칭은 회의실에서만 해서는 안 된다. 회의실에서 하는 것은 전략 계획에 관한 것이거나 역할 연기 혹은 연습밖에 되지 않는다. 제일선의 현장에서 코칭을 한다면 집중력도 길러지고 교육 효과도 크다. 그리고 코칭은 자사 특유의 영업 프로세스를 토대로 해야 한다. 따라서 코칭의 모델 패키지란 존재하지 않는다. 실천적인 코칭에는 이동 중의 코칭, 방문 중의 코칭, 방문 후의 코칭 등이 있다. 이 가운데 이동 중의 코칭이 가장 중요하다.

이동 중 코칭 포인트는 부하에게 먼저 방문할 기업의 개요와 방문 목적, 목표를 확인하게 하고, 다음 고객의 이익을 실현하기 위한 트리를 작성하게 하고 트리 가운데 어떤 방식이 적절한지 판단하게 해야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 가르치는 것이 아니라 생각하게 만드는 것이다.

방문 중 코칭시에는 부하에게 도입화법, 응수화법, 질문화법, 마무리화법 등을 실례로 보여주어야 하며, 수주까지의 접근과정을 어떻게 계획하고 있는지 생각하면서 이야기를 들어야 한다는 것을, 또 몇 가지 접근방식 가운데 어느 것을 선택할지 판단하고 자신의 가설과 어떻게 다른지, 왜 다른 것인지 생각하게 해야 한다.

방문 후 코칭의 포인트는 대화의 구성과 내용, 흐름은 어떠했는지, 어떤 가설적인 접근방식을 생각하고 어떤 방식을 선택했고, 그 이유는 무엇인지, 다음 영업은 언제인지 등을 코칭을 통해 부하에게 가르치는 것이다.

방문 중에는 이동 중에 코칭한 시나리오에 따라 부하에게 일단 맡기고 어디에서 자신이 나설지 그때그때 판단한다. 방문 중 또는 방문 후의 코칭에서 공통적으로 중요한 사항은 도입화법, 응수화법, 질문화법, 마무리화법 등 화법의 사용방법을 확인하게 하는 것이다. 그리고 수주를 위한 접근방식의 가설을 어떤 정보를 근거로 하여 만들고 그 가운데 어떤 방식을 선택할 것인지, 그 이유는 무엇인지를 공유하게 해야 한다. 코칭 학습의 효과는 커뮤니케이션에 관한 것이 많다. 하지만 커뮤니케이션 능력만으로는 코칭을 할 수 없다. 커뮤니케이션 기술뿐 아니라, 정보를 모으고 분석하는 조사-연구 기술, 방향이나 실현 방법을 제시하는 기획기술 등이 필요하다.

그리고 스터디 그룹에서는 상품 지식과 업계 동향에 대한 학습뿐만 아니라, 경쟁기업의 전략 연구, 고객의 니즈 분석, 각종 제안서와 기획안의 포인트 연구, 로지컬 세일링의 기본과 응용, 코칭 역할 연기 등 학습해야 할 주제가 산더미처럼 많다. 또 스터디 그룹은 직원들 스스로 연간 주제와 담당자를 정해 자주적으로 운영하는 것이 좋다.

그리고 인사부와 인재개발부에 전적으로 교육을 맡겨서는 안 된다. 현장의 다리와 허리를 강하게 만들기 위한 프로그램에 대해 영업부 스스로 고민하는 것이 좋다. 또 성과로 이어지지 않는 틀에 박힌 연수는 영업 부문이 먼저 거부해야 한다. 카페테리아 형식으로 여러 가지 복리후생을 준비하듯이 교육을 보상과 복리후생의 한 메뉴로 취급할 수도 있다. 더 중요한 것은 성과와 직결된 연수 프로그램을 도입하는 일이다. 강사가 실제로 동행하여 세일링 프로세스가 정확히 이루어지고 있는지 코칭하는 것도 필요하다.

영업이 변하면 기업도 변한다. 영업계획과 목표관리가 발전하면 반드시 실적이 오른다는 것을 명심해야 한다.

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Posted by IB인포텍

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  1. 2007.03.04 23:21 신고
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    likeu님 안녕하세요?^^
    조선일보 위클리비즈에 실린 기사를 영업에 관한 기사를 매핑해보고, 트랙백쏩니다.^^ 영, 지저분한게 제 심리상태를 보이는 것 같아서... --;
    • 2007.03.06 22:14 신고
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      라이온하트님!! 반갑습니다. 트랙백은 어제 봤는데.. ^^; 이제야 리플을 답니다. ㅋㅋ 멋진 마인드맵 감사~
      저도 보답으로 마인드맵 준비를 하고 있습니다.

      기대하세용!!
  2. 2007.03.07 00:49 신고
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    한때 기술영업을 동경했었습니다. 지금도 기회만 된다면 해보고 싶습니다...^^ 네트웍 장비쪽으로 시도하시나봐요?
    항상 배우는 자세로 정진하시는 분이라는 느낌이 듭니다.
    많이 알려주세요^^

지금 내 나이또래의 영업사원들이 막 영업을 시작하는것 같다. IT 영업에도 자체 개발한 S/W솔루션, 또는 H/W 솔루션 영업이 있을테지만, 큰 Vender(ex HP, Samsung)에서 만든 서버나 프린터 PC 등을 기업대상으로 세일즈 하는 것이 특히 어려운것 같다. 왜냐하면, 솔루션은 어떠한 특정 마켓시장을 대상으로 하는 영업이기에 비슷한 종류의 솔루션과 경합을 벌일지라도, 자신의 솔루션의 장점을 부각시킨다면 어느정도 승산이 있다고 생각을 하기때문이다. 물론, 그만큼 특정마켓이라 수요가 적을 수 있다는 단점이 있기도 하다. (수요가 적다는 것은 자칫하면 매출이 떨어질 수 있는 위험이 있을수도 있다는 말이다)

얼마전 어느업체의 대리님과의 미팅에서 우스개소리로 "영업사원의 인격은 숫자다.!" 라는 말을 들었다. 그만큼 영업사원은 매출액 하나로 평가되는것이 다반사이다.

특히, 매출을 강조하는 H/W유통영업에서는 더더욱 그렇다. 그러면 H/W유통영업사원의 인격(매출)을 높이기 위해서는 어떠한 방법이 필요한가?? 답은 많이 팔면 된다. 너무 싱거운 답인가?? 하지만 이 짧은 답이
정답이다.

문제는 여기서부터 시작이다.
어떻게 하면 많이 팔수 있을까?? 이 질문에 대해 가장 빨리 떠오르는 답은무엇인가?
-> 다른 업체보다 싸고 빠르게 고객에 팔 수 있다면 위의 문제는 해결이 될 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 고객에게 같은 물건을 싸게 팔 수 있을까?
-> 여기에 대한 답은, 유통구조에 대해 알아야 정답을 알수 있다.
한 가지예로 HP 벤더사의 유통구조를 짚어보자.(사실 이건 어떤 HP뿐아니라 삼성등 대부분벤더사도 같은 구조로 유통이 이루어진다.)

한국HP의 유통구조


쉬운예로, 한국HP의 유통구조는 위와 같다. 서버 1대를 최종 엔드유저 기업이 구매를 하기 위해서는 그림과 같이 벤더->총판->리셀러->F/T(Final Tier : 최종공급자)->엔드유저로 네단계정도를 거쳐야 한다.  
이런 까닭에 여러총판과의 경쟁 뿐만아니라 리셀러와 F/T 와의 관계 또한 치열할 수 밖에 없으며, 다나와 등의 사이트로 인한 가격격경쟁에 심화로 서로의 마진을 줄여서라도 구매건에 대한 수주에 열을 올리고 있다.

하지만 대부분 유통은 위와 같은 형태로 이루어지게 되어, 가격적인 차이는 아주 크지 않은것이 사실이다.
결론은 아래로 갈 수록 엄청난 숫자의 업체들끼리 한 E/U를 두고 경쟁하는 하는 건들이 대부분인 이시점에서 비슷한 가격 혹은 조금 더 싼 가격으로 경쟁하는 것은 영업적으로 메리트가 전혀 없는 부분이다.

그렇다면 메리트 있는 가격은 어떻게 만들어야 하는가??
1. 조금이라도 유통단계를 줄여라. - 리셀러에서 제품을 받았다면, 직접 총판을 컨텍하라..
2. 한두대가 아닌 몇십대 몇백대의 물건을 발주라하 - 이부분에서 가격차이는 엔드유저의 크지와 지명도 등에 따라 현격한 차이가 난다. 분명한 것은 한대보다는 여러대가 메리트 있는 가격이 된다는 것이다.

하지만, 위와 같은 부분이 현실적으로 이루기 어렵다면?? 남들과 같은 가격으로, 타업체가 하고 있는 앤드유저 기업을 공략하기 위해 어떤 방법이 있을것인가??
위에 부분을 해결해 줄 수 있는 회사에 다니고 있다면(총판 급.. 등) 어느정도의 가격메리트가 있으며, 그에따른 Name Value 는 동종업계에서 모르는 경우가 거의 없다. 하지만 리셀러 혹시 F/T 는 그렇지 않다. 가격적인 메리트가 없기에 남들과 차별화된 아이디어를 만들어야 한다.

내가 생각한 아이디어.
1. 특정한 마켓에 대해 공략한다. - 현재 나같은 경우에는 국내 ERP 업체들의 리스트를 소싱하여 컨텍중이다.
2. 소싱이 되었다면 해당 업종에 대한 공부를 해야 한다. 여기서 공부는 막연히 S/W는 H/W가 있어야 한다는 식의 당연한 내용이 아닌, 업체에서 나를 필요로 하게 만드는 공부를 해야 한다는 것이다. 또한 나를 필요로 하게 만드는 공부를 자세히 살펴 보면 현재 다른 H/W업체게 공급하고 있는 서비스 이상으로 내가 무엇을 해줄 수 있는가 라는 것을 고민해야 한다.

아이디어에 대한 실천 방안
1. 업체 미팅은 사전에 제품에 대한 충분한 숙지 후 성실하게 임한다.
2. 처음 방문시 제품에 대한 소개나 회사에 대한 소개에 많은 비중을 두지말고, 전 납품 회사와의 관계정도를 파악하며, 전 납품회사에 대해 비방을 하는식의 영업은 바람직 하지 않으며, 그 납품회사가 할 수 없는 부분중 우리회사가 가지고 있는 이점에 대해 설명하여, 기존거래업체와 함께 우리업체를 거래할 수 있도록 유도한다.(첫술에 배부르랴?)
3. 지속적인 방문을 통해 실무자와 인간적인 친분을 만들어라.(결국은 사람을 어떻게 대하느냐가 영업의 가장 중요한 요건이 된다.)


일단 생각 나는데로 적어 보았다. 추가적인 내용이 생각나면 업데이트를 하겠다.
혹시! 좋은 영업테크닉이 있으신분은 트랙백이나 리플 부탁드립니다.

감사합니다.

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Posted by IB인포텍

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  1. 2007.02.10 22:33 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    저도 예전에 아주 잠깐 계측기 영업을 했었습니다.^^
    대학교의 교수님들을 찾아다니며 열심히^^ 했었는데 결과를 만들어내기는 쉽지가 않더라구요. likeu님 화이팅^^
  2. 2008.03.13 06:10 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    너는 차가운 위치를 만들었다!
  3. 2008.05.23 05:06 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    아주 유용한 정보!
  4. 2013.05.11 23:26 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    하드웨어 영업은 정말 힘든것같습니다.
    저도 한때 있었지만 당시에는 신입이라 아무것도몰랐지만
    지금와서 보니 힘들걸 더더욱알겠네요
    결국 벤더는 좀더 비싼가격에 팔기위해 여러 유통단계를 두어
    가격의 격을 만든것같습니다.
    벤더를 위해 희생하는 구조네요

    개인적인생각이지만 아래와같이 변해야 된다고 생각합니다.
    1) 유통구조 줄여 외화 반출 줄이기 F/T와 리셀러는 없애야함
    2) 유지보수 기술적으로 향상되기위해 전문업체 양성

    재테크사이트 모네타에서 좋은 글을 찾아 스크랩을 하였다. (사실 펌이라고 표현하는것이 맞다)
    요즘 의기소침해 있는 나에게 필요한 내용이다.. 잘 생각을 해봐야겠다. 자신감이 부족한 나에게
    필요한 글이다. 영업사원에게 자신감은 물건을 팔때 가장 중요한 요건이다. 물건이 있다고 다 팔수
    있는것이 아니지 않는가?? 세일즈에서 실제품이 판매요건으로 차지하는 비중이 얼마나 될까?? 10%
    정도면 많지 않은가?? 나머진 90%는 자신감과 노력이다...

    http://blog.moneta.co.kr/blog.log.view.screen?blogId=top30121&folderType=1&category=-1&from=19000101&to=29991231&logNumber=0&logCount=
    10&listType=4&startLogId=999999999&startPage=1&curPage=0
    &logNumber=0&from=19000101&to=29991231&logId=825925



    1. 실패할 사람은 생각만 앞서고 행동이 따르지 못한다.
    실패할는지도 모른다는 두려움 때문에 돌다리만 두드리고 있는 것이다.
    그러나
    성공할 사람은 자신의 생각을 행동으로 즉각 옮긴다.
    만일 행동이 잘못되었다해도 궤도를 수정할 수 있기 때문이다.

    다락에 금송아지 100마리가 있다해도 활용하지 못하면 있으나 마나 한 것이다.
    생각만 많은 사람인지, 무언가를 보여 주는 사람인지를 스스로 판단해 보는 것이 중요하다.


    2. 인생은 마라톤이다. 마라톤 선수를 보면 두가지 유형이 있다.

    자기능력에 맞게 꾸준한 수준을 유지하는 사람이 있는가하면
    성급한 마음으로 사력을 다해 뛰다가
    결승을 앞두고 지쳐 쓰러지거나 기어들어가는 사람도 있다.

    성공할 사람은 자기에 맞게 힘과 시간과 정력을 안배한다.
    그렇게 해서 자신의 기록을 단축하는 것이다.

    그러나 실패할 사람은 너무 욕심을 내다가
    자신의 능력을 발휘하지 못하고 지쳐 쓰러지는 것이다.


    3. 사람은 미완성 동물이어서 실수도 있고 실패도 있게 마련이다.
    성공할 사람은 실패를 통해서도 무엇인가를 배워 나간다.
    실패는 성공의 전 단계라는 것을 알기 때문이다.

    그러나 실패자는 실수를 하지 않으려고 발버둥치다가 아무 것도 못하고 인생제대를 하는 것이다.


    4. 성공하는 사람은 자기가 맡은 일에 사명감과 주인 의식을 가지고 임한다.
    그래서 작은 일에도 열과 성을 다한다.

    그러나
    실패하는 사람은 일을 지겨워 한다.
    그래서 맡겨진 일도 마지 못해 하기 때문에 일을 해도 제대로 마무리를 못하는 것이다.

    신나게 일하는 사람에게는 세상은 보라빛이지만
    한숨을 쉬며 의무감으로 일하는 사람에게는 잿빛이 된다.


    5. 사람은 누구나 자기 눈으로 세상을 바라본다.

    그래서 자기가 본 것만이 가장 정확하다고 생각하는 것이다.
    그것이 실패자가 되는 지름길인 것은 말할 나위가 없다.

    성공하는 사람은 자기 눈만 정확한 것이 아니라 남의 눈도 정확하다는 생각을 하여
    많은 사람의 눈을 통하여 사물을 바라보는 것이다.


    6. 우리가 성공적인 삶을 살아가기 위해서는 돈이 자산이 아니라 사람이 자산이다,

    실패할 사람은 자기 편도 원수를 만든다.

    사람은 모래알 처럼 많이 있다고 생각하기 때문에
    자신의 오른팔 왼팔을 사정없이 잘라버리는 것이다.

    그러나 성공하는 사람은 원수라 해도 사랑과 정성으로 대해 자기 편을 만든다.
    이 세상에 나쁜 사람은 없다는 것을 알기 때문이다.


    7. 안될 이유가 있다면 될 이유도 있다. 말많은 집은 장 맛도 쓰다고,

    실패할 사람은 안될 이유만 찾아낸다.

    여건을 탓하고, 환경을 탓하고, 분위기를 탓하며,
    상사와 부하를 탓하다가 조상을 탓하고 자신의 신세를 탓한다.

    성공할 사람은 그런 여건을 알면서도 묵묵히 소처럼 노력하고 또 노력하여 결실을 이루는 것이다.


    8. 누구나 알게 모르게 잘못을 저지를 수가 있다.

    팬티엄 컴퓨터도 잘못이 있을 수 있는데 사람이야 말할 나위가 없다.
    성공할 사람은 자기 잘못을 솔직히 인정하고 개선하려고 노력한다.
    그러나
    실패할 사람은 자신의 잘못을 결코 인정하지 않고 외부에서 원인을 찾아 내려고 정신이 없다.
    자기에게서 잘못을 찾는 것은 치욕으로 알기 때문이다.


    9. 세상 일이란 잘 될 때도 있고 잘못 될 때도 있다.

    실패할 사람은 잘되어 나갈 때에는 보이는 것이 없다.
    자기 기분에 도취되어 희희낙낙하다가 잘못 될 경우, 자라목이 되어 버린다.

    그러나 성공할 사람은 침착하게 행동하고 주변의 분위기에 신경을 더 쓴다.


    10. 성공할 사람은 큰 목표를 가지고 도전한다.

    꿈이 있다면 태산이 높다해도 하늘 아래 있기 때문에 성취할 수 있다는 믿음이 있는 것이다.

    그러나 실패할 사람은 목표를 갖지 않는다.

    그것이 이뤄진다는 보장도 없을 뿐 아니라
    심리적인 부담을 갖게 하기 때문에 바람부는대로 물결치는대로 살아가다
    암초에 걸려 타이타닉 신세가 되어 버린다.


    11. 지금의 방법이 최상의 방법은 아니다.

    방법을 동원시키려면 얼마든지 나온다.

    실패할 사람은 지금까지의 방법에서 벗어나지 않으려고 한다.
    다른 방법이 잘된다는 법도 없기 때문이다.

    그러나 성공할 사람은 힘들어도 새로운 방법을 찾아낸다.
    여기서 대어를 낚는 것이다.


    12. 공자는 세 살먹은 아이에게도 배울 것이 있다고 했다.

    그러나 실패할 사람은 남의 얘기는 듣지 않고 말하는 데 열을 올리다보니 배울 수가 없다.

    성공할 사람은 나의 생각과 다르다 해도 경청하는데 열중하여 많은 지식을 자기 것으로 만든다.


    13. 이 세상에는 약자도 있고 강자도 있게 마련이다.

    그러나 패할 사람은 약자에게 강하고 강자에게 약하다.

    약자는 자기에게 어떤 도움도 되지 않으며 강자 쪽에 줄을 서야 국물이 있다고 생각하는 것이다.

    그러나 성공할 사람은 모든 사람에게 겸손하며 존경심을 보이는 것이다.
    영원한 약자도 없고 영원한 강자도 없다고 생각하는 것이다.


    14. 모든 것에는 때가 있다. 전진할 때가 있는가 하면 후퇴할 때도 있다.
    때를 아는 사람이 성공자가 된다.

    실패할 사람은 전진해야 할 때 후퇴하고 후퇴해야 할 때 전진한다.

    그러나 성공할 사람은 때를 정확히 알고 속전속결한다.



    15. 눈이 보배라고 한다.

    실패할 사람은 색안경을 쓰고 보기 때문에
    좋은 사람에게서 나쁜 점을 찾아내는 주특기가 있다.

    그러나

    성공할 사람은 나쁜 사람이 가지고 있는
    좋은 점을 발견하려고 노력하여 세상을 밝게 만드는 것이다.


    16. 이 세상에는 이끌고 가는 사람이 있는가 하면 이끌려 다니는 사람이 있다.
    이끌고 가는 사람은 성공자가 되지만
    개처럼 끌려 다니는 사람은 실패할 사람이다.

    끌려 다니지 말라. 끌고 다녀라.


    17. 실패할 사람은 배타적이어서 찬바람이 돌지만,

    성공할 사람은 우호적이어서 따뜻한 바람이 감돈다.

    양지 쪽에는 사람이 모이지만 음지에는 풀도 나지 않는다.


    18. 어디에나 자리가 있다.

    실패할 사람은 자리만 지키는데 열중하다 보니 제대로 일을 할 수가 없다.

    이 자리를 잃으면 인생이 끝난다고 생각하는 것이다.

    그러나

    성공할 사람은 자리에 연연하지 않는다.

    그래서 과실이 있더라도 새로운 것을 창조하려는 노력이 큰 성공을 만드는 것이다.



    19. 사람은 평생 배워야 한다. 모든 것이 하루가 다르게 변하기 때문이다.

    실패할 사람은 오늘 못하면 내일 하지 하고 내일로 미룬다.

    성공할 사람은 아무리 바빠도 내일로 미루지 않는다.

    우리가 사는 것은 오늘이라는 것을 알기 때문이다.



    20. 성공할 사람은 시련과 역경을 두려워하지 않는다.

    그것을 통하여 자기가 강화된다는 것을 알기 때문이다.

    그러나

    실패할 사람은 그것이 두려워 아무 것도 하지 않으려고 몸부림친다.



    21. 공격이 최상의 방어다.

    실패할 사람은 두려움으로 방어 태세를 일관하지만

    성공할 사람은 두려움을 무릅쓰고 공격자세를 보인다.



    22. 우리가 살아가면서 타협이 필요한 것을 배운다.

    성공할 사람은 타협해야 할 것과 싸울 것을 분명히 알고 행동한다.

    그러나

    실패할 사람은 타협해야 될 것과 싸우며, 싸워야 될 것을 가지고 타협한다.



    23. 성공할 사람은 주어진 일로 만족하지 않는다.

    그래서 일을 찾아서 하고 만들어서 한다.

    그렇게 하다 보면 무한한 능력을 찾아낼 수가 있다는 것을 알기 때문이다.

    그러나

    실패할 사람은 ‘노세 노세 젊어서 노세’를 부르는 배짱이가 되어버린다.


    24. 콩 심은데 콩 나고 팥 심은데 팥 나는게 성공의 기초다.

    성공할 사람은 심은대로 거둔다는 것을 알고 씨뿌리고 가꾸는데 열중한다.

    그러나

    실패할 사람은 심지도 않고 거두려는 심보를 가지고 있다.


    25. 성공할 사람은 가슴을 펴고 앞을 향하여 보무당당하게 걸어간다.

    그러나

    실패할 사람은 뒤 돌아보고, 옆을 보고, 한눈 파느라고 앞으로 가지를 못한다.


    26. 성공할 사람은 자기를 사랑한다.

    그리고 자기를 사랑하는 것만큼 남도 사랑한다.

    그러나

    실패할 사람은 자신을 저주하고 남을 저주하고 자신에게 주어진 일까지 원망한다.


    27. 성공할 사람은 언제나 꿈을 간직하고 있다.

    그 꿈은 언젠가는 이뤄지는 것이다.

    그러나

    실패할 사람은 꿈이 없다.

    그 뿐 아니라 꿈을 가진 사람에게 “꿈 깨” 하고 말하는 것이다.


    28. 성공할 사람은 자기가 걸려 넘어진 돌을 디딤돌로 삼아 다시 일어난다.
    그러나

    실패할 사람은 또 넘어질지도 모른다는 생각에 그 자리에 누워 다시 일어서지 않는다.


    29. 진실은 언젠가는 진실로 밝혀지고 거짓은 언젠가는 거짓으로 판명난다.

    성공할 사람은 자기에게 불이익이 온다해도 사실을 사실대로 솔직하게 말을 한다.

    그러나

    실패할 사람은 후유증이 두려운 나머지 금방 탄로가 날 거짓말을 떡 먹듯이 한다.


    30. 성공할 사람이나 실패할 사람이나 똑같이 힘을 쓴다.

    성공할 사람은 내실에 힘쓰고

    실패할 사람은 겉치장에 힘쓴다.


    31. 공할 사람은 사람이 지켜야 할 예절과 법도를 안다.

    그러나

    실패할 사람은 안하무인으로 행동하면서 오히려 남의 잘못을 결코 용납하지 않는다.


    32. ‘남자의 얼굴은 이력서, 여자의 얼굴은 청구서’라는 말이 있다.

    성공할 사람은 밝은 얼굴과 여유있는 표정을 보이지만

    실패할 사람은 항상 불안하며 표정이 어둡다.


    33. 임금님도 뒤에서 욕하는 사람이 있다는 옛말이 있다.

    욕을 먹었다고 해서 죽고 사는게 아니다.

    성공할 사람은 누가 욕을 했다고 해도 허허 웃어버리지만

    실패할 사람은 두고두고 범인을 색출하려고 한다.


    34. 이 세상에는 쫓아가는 사람이 있고 쫓겨 다니는 사람이 있다.

    성공할 사람은 일과 시간을 쫓아가며 만드는 사람이다.

    그러나

    실패할 사람은 일에 쫓기고 시간에 쫓기는 도망자다.


    35. 성공할 사람은 충분히 준비를 하고 행동으로 옮긴다.

    그러나

    실패할 사람은 설마 어떻게 되겠지 하며 준비없이 되는대로 행동한다.


    36.
    성공할 사람은 오늘에 집착하지 않고 멀리 내다보고 행동한다.

    유능한 전략가는 앉아 있어도 멀리 내다 보고 작전을 짠다.

    그러나

    실패할 사람은 눈앞에 있는 면 만을 보고 그것이 전부라고 착각한다.


    37. 성공할 사람은 지금 힘들어도 절제와 절약에 보람을 느낀다.

    그러나

    실패할 사람은 한강 물도 퍼서 쓰다보면 줄어든다는 것을 모르고
    사치와 낭비에 즐거움을 느끼는 것이다.

    38. 성공할 사람의 목표는 ‘일’인데,

    실패할 사람의 목표는 ‘돈’이다.

    일을 목표로 했을 때 돈은 자연스럽게 들어오지만 돈만을 목표로 했을 때
    눈 먼 돈이 아닌 이상 그렇게 당신을 향해 달라붙지는 않을 것이다.

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Posted by IB인포텍

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2008.03.13 06:06 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    아주 재미있는 지점. 감사.
  2. 2008.05.23 05:19 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    뉴스를 위한 감사합니다…


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